Secrets de managers , livre ebook

Marie-Odile Vervisch Philippe Auriol
SECRETS DE MANAGER

Éditions d’Organisation
Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Conception : Hung Ho Thanh – www.loaloa.net
Mise en pages : PCA
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2011 ISBN : 978-2-212-55199-0
Sommaire
Comment lire cet ouvrage ?
Introduction
Partie 1 Les managers face aux évolutions
Évaluez-vous : quel est votre hit-parade ?
Le tiercé gagnant des évolutions les plus marquantes
Les autres évolutions majeures
Sans oublier les évolutions à moindre impact
Partie 2 Des enjeux pour se challenger
Enjeu n° 1. L'information multiple et incessante
Enjeu n° 2. La pression des objectifs et des résultats
Enjeu n° 3. Le changement continu
Enjeu n° 4. Transversalité et fonctionnement matriciel
Enjeu n° 5. Agir au quotidien et penser stratégique
Enjeu n° 6. Les ego dans l'équipe : individualisation du management
Enjeu n° 7. La confusion entre temps privé et temps professionnel
Enjeu n° 8. Encadrer la jeune génération
Enjeu n° 9. L'ouverture sur le monde
Partie 3 Quel est votre profil de manager ?
Évaluez-vous !
Analysez pour agir !
Conclusion
Bibliographie
Index
Table des matières
Comment lire cet ouvrage ?
Cet ouvrage est conçu pour satisfaire différents types de lecteurs. À ceux qui veulent avoir un éclairage global sur les façons de faire des managers, nous conseillons de lire le livre dans l’ordre chronologique. À ceux qui veulent trouver le plus rapidement possible des réponses aux défis qu’ils doivent affronter, nous proposons de repérer dans le sommaire lequel des enjeux recensés les concerne le plus et de lire le chapitre qui s’y rapporte. À ceux, enfin, qui souhaitent mieux se connaître pour définir ensuite leur parcours de progrès, nous suggérons d’ouvrir directement cet ouvrage à la troisième partie et d’établir leur profil pour décider par la suite des entraînements à pratiquer.
Bonne lecture et bonne expérimentation !
Introduction
Les questions récurrentes des managers
Occuper une fonction d’encadrement, aujourd’hui plus qu’hier, c’est faire face à des situations de plus en plus complexes et à des exigences souvent paradoxales, qui bouleversent les repères et obligent à repenser ses façons d’agir. Au cours des ateliers de management organisés chez nos clients, au cours des coachings individuels ou d’équipe que nous réalisons, nous entendons régulièrement de la part des managers que nous accompagnons des interrogations récurrentes sur :
• l’accélération des mutations : comment s’adapter, réagir aux dysfonctionnements des organisations face à la concurrence accrue et à des changements incontrôlés ?
• la démobilisation des équipes : quel sens a le travail demandé ou réalisé par rapport à la carrière ou l’évolution professionnelle et dans le climat d’incertitudes sociopolitiques ?
• la gestion d’équipes pluridisciplinaires : comment faire travailler ensemble des personnes qui ont des cultures et des expertises différentes, voire opposées ?
• les projets multiples et remis en cause : de quelle façon réagir et comment aider son équipe à accepter les décisions brutales ?
Cette liste pourrait être poursuivie tant la fonction de manager interroge au quotidien sur la place à occuper, l’influence à utiliser et les relations à développer.
Notre approche, qui combine l’analyse systémique et la connaissance approfondie des comportements individuels et collectifs, nous a amenés à proposer aux managers des pistes de travail. Elles avaient pour but d’aider les personnes à prendre de la distance, à analyser plus objectivement les situations en en diminuant l’impact émotionnel, et à identifier des options pour remédier à leurs difficultés interpersonnelles. Il a été plus délicat d’imaginer des solutions pour remédier à des défaillances de système, tant les intrications entre l’entreprise et l’environnement sont parfois confuses, comme brouillées, et rendent difficile de trouver le fil conducteur.
Des managers bousculés
Au travers de ces rencontres et de ces travaux, nous élaborions des hypothèses sur la façon dont les managers pouvaient anticiper les difficultés auxquelles ils allaient avoir à se confronter dans l’avenir. Et puis la crise de septembre 2008 a fait vaciller encore plus les certitudes sur un système économique défaillant, aux valeurs fortement mouvantes.
Nous avons fait le pari que les managers, au-delà de la crise, étaient face à des évolutions de leur rôle qui allaient rendre encore plus délicates leurs missions dans les années à venir. Nous avons alors émis une hypothèse : face aux mutations des organisations, les managers doivent recourir à davantage de ressources personnelles pour continuer à occuper leur fonction. Le système fragilisé ne leur fournissant plus suffisamment de repères, ils doivent compter avant tout sur leurs qualités et leurs compétences pour s’en sortir.
Une enquête pour mieux comprendre
Pour vérifier cette hypothèse, nous avons choisi de réaliser une enquête auprès des managers. Cette enquête devait nous fournir des informations :
• sur ce que les managers disaient des évolutions auxquelles ils étaient confrontés ;
• sur la façon dont ils faisaient face à ces évolutions : quelles compétences ils mettaient en œuvre ;

• sur l’origine de ces compétences et la manière dont ils les faisaient vivre ou dont ils les développaient.
Pour cela, il nous fallait d’abord définir ces évolutions. Nous avons alors construit un processus en quatre étapes :
1. une étude exploratoire sur les évolutions communes au métier de manager : début 2009, nous avons interrogé en face à face un échantillon de 8 managers et DRH sur ces questions ;
2. la construction d’un questionnaire (printemps 2009) ;
3. une étude qualitative : nous avons réalisé 48 entretiens téléphoniques entre mai et août 2009 ;
4. l’analyse des résultats : nous avons défini les données pertinentes pour infirmer ou confirmer notre hypothèse.
Des pistes à suivre…
Si la première partie de ce livre vous permet de vous positionner face aux 9 évolutions identifiées par les managers, les chapitres de la deuxième partie décrivent chacun une évolution et la façon dont les managers s’en emparent et la gèrent au quotidien.
Pour lire cet ouvrage, vous avez le choix. Vous pouvez faire une lecture chronologique qui vous fait circuler de la plus à la moins impactante des évolutions. Vous pouvez construire votre lecture selon vos pôles d’intérêt et les évolutions auxquelles vous êtes vous-même confronté. Vous pouvez, enfin, identifier vos points forts et vos points de progrès, et vous référer ensuite aux exercices proposés dans chaque chapitre pour progresser.
Les chapitres 1 à 9 de la partie 2 sont en effet structurés sur le même modèle :
• un autodiagnostic pour mesurer votre propre capacité à faire face à ce nouveau contexte ;

• les qualités et les méthodes des managers pour gérer cette évolution ;
• des exercices pour développer vos propres capacités : nous vous proposons trois outils pratiques et concrets à expérimenter une fois le livre fermé…
Les chapitres 1 et 2 de la troisième partie vous permettent de dresser votre autoportrait de manager et de choisir ensuite les exercices qui vous concernent.
Partie 1
LES MANAGERS FACE AUX EVOLUTIONS
Évaluez-vous : quel est votre hit-parade ?
Nous vous proposons d’abord de faire un état des lieux en évaluant votre propre perception de l’impact des évolutions que nous avons recensées sur votre management. Vous pourrez ensuite comparer vos propres résultats à ceux que nous avons recueillis.
À vous de jouer : répondez en notant l’impact de cette évolution sur votre fonction de manager (de 1 si cette évolution ne rend pas plus complexe votre fonction de manager à 4 si cette évolution la rend t