Le manager et les 40 valeurs , livre ebook
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Dans un environnement économique et social en mouvement permanent, marqué de changements plus ou moins subis ou brutaux, suivant des tendances lourdes, parfois aussi soumis à des modes éphémères, il peut être salutaire de s’inscrire dans un temps long.
C’est ce que propose Maurice Thévenet en revenant sur 17 ans de chroniques mensuelles publiées entre les années 2000 et 2017 dans RH Info, portail des ressources humaines. Au travers de plus de 200 de ces récits, il s’est ainsi posé comme observateur attentif et passionné de l’évolution du management.
Des courts textes, organisés autour des 40 valeurs identifiées par l’auteur, sont présentés dans cet ouvrage. Ces valeurs sont regroupées autour de trois principes fondamentaux qui aident le manager à se représenter sa mission :
- le manager n’est pas Lucky Luke ;
- le problème du manager, c’est les autres ;
- le manager est un acteur.
Ce panorama des questions liées aux organisations et au management s’adresse autant au monde académique, à celui de la formation et de l’accompagnement, qu’aux managers et acteurs de l’entreprise, qui trouveront matière à réflexion.
1 INTRODUCTION GÉNÉRALE
Les quarante vaeurs sont chacune îustrées par un court texte tîré des 200 chronîques mensuees pubîées sur www.rhînFo.com entre novembre 2000 et juîn 2017. A ’automne 2000 je rencontraî Patrîck Storhaye, Fondateur de ce sîte dédîé aux proFessîonnes des ressources humaînes, dans es ocaux de Essec Executîve Educatîon à La DéFense. Patrîck me suggéra ’îdée de pubîer des chronîques sur e sîte qu’î venaît de ancer. Je uî demandaî a pérîodîcîté attendue et on se mît d’accord, sans beaucoup de rélexîon, sur une chronîque mensuee. ïntervîent ensuîte a psychoogîe : ’auteur égèrement obsessîonne compusîF, soutenu par e Idèe Patrîck Bouvard, ne rata en 17 ans e aucun des rendez-vous mensues et – Faîtes e compte – a 200 chro-nîque sort en juîn 2017.
Dans un domaîne, ceuî des entreprîses et du management, où on a ’împressîon d’une nouvee révoutîon à chaque rentrée, 17 ans constîtuent quasîment e temps d’une ère géoogîque. Au moment de a premîère chronîque, on se demande encore quî a gagné aux Etats-Unîs, de George W. Bush ou d’A Gore quî te qu’Hîary Cînton 16 ans pus tard, sera battu magré un pus grand nombre de voîx. En novembre 2000 on pare de Nouvee Economîe, on n’îmagîne pas encore a destructîon des Twîn Towers et e jour même de a sortîe du premîer texte, Lîone Jospîn et Jacques Chîrac voyaîent eur cote de popuarîté remonter : on n’en étaît pas encore au « dégagîsme ». Dans
1. Dans ’ensembe de ce texte e manager sera toujours a Femme ou ’homme quî assume cette mîssîon. Nous prîons a(e) ectrîce(teur) de nous excuser de ne pas sacrîIer à a poîtî-quement correcte, grammatîcaement încorrecte et înesthétîque bîgenrîsatîon graphîque de chaque mot.
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chacun de ces quarante textes dont a date de parutîon Igure en note de bas de page, es observateurs du temps quî passe remarqueront es réFérences à ’actuaîté du moment, e vocabuaîre très vîte daté, es surprîses quî n’auraîent pas dû en être maîs aussî tout ce quî n’est pas dît parce que ’auteur n’avaît pas su déceer dans te événement son potentîe de dîsruptîon.
Cependant e ecteur sera étonné aussî par des constantes, des re-marques déjà vraîes et encore pertînentes. Premîèrement, c’est tou-jours e même auteur, un proFesseur de Managementvintage, c’est-à-dîre consacré contînûment au I de ces années à troîs actîvîtés. La premîère consîste à enseîgner, à permettre aux autres d’apprendre putôt que de eur transmettre du savoîr. La deuxîème actîvîté conduît à demeurer en permanence au contact de a réaîté du management auprès de managers ou d’înstîtutîons dans e cadre d’actîvîtés dî-verses de Formatîon, d’études, de recherches, de conseîs ou sîmpe-ment d’observatîon curîeuse et întéressée. La troîsîème actîvîté, c’est prendre e temps de ’écrîture sur ces rencontres et ce contact avec a réaîté.
Deuxîème constante, e ecteur retrouvera au I des chronîques des mentîons aux probèmes de transFormatîon, à ’împératîF de ’înno-vatîon, aux probèmes de structures, et aux dîicutés managérîaes concrètes rencontrées. N’est-ce pas e sîgne que e management, quees que soîent es époques, est conFronté, dans des sîtuatîons éco-nomîques et avec des outîs dîférents, aux mêmes probèmes.
Troîsîèmement, e ecteur aura e sentîment de répétîtîon. C’est ’art de a pédagogîe certes, une manîe de ’auteur sans doute, maîs aussî peut-être e sîgne que e management, comme a vîe Inaement, est un domaîne de constantes. Pour n’en cîter que queques-unes, on ne souîgnera jamaîs assez ’împortance de a raîson d’être des înstîtu-tîons et donc de a mîssîon managérîae, son soucî d’înluencer des comportements, a dîicuté permanente de coaborer avec d’autres bîpèdes non choîsîs et ’împératîF de ’engagement personne du ma-nager magré es afres de a Fonctîon.
EnIn, e ecteur trouvera dans ces textes e même auteur, sî jamaîs c’est vraîment e même en 17 ans. Dans a manîère d’aborder es ques-tîons managérîaes, troîs convîctîons s’exprîment învoontaîrement maîs avec persévérance. La premîère, c’est ’afectîon et ’admîratîon pour es managers, ceux quî assument cette mîssîon îndîspensabe dans toutes es actîvîtés humaînes même sî ee n’est pas toujours gra-tîIante et gratîIée. N’oubîons jamaîs cependant que beaucoup ont su
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goûter e paîsîr dîscret, a satîsFactîon întrînsèque d’avoîr pu înluer sur e déveoppement et a croîssance des autres. Dans queques dé-cennîes, campés dans votre chaîse rouante en mâchant votre com-pote, c’est ce genre de satîsFactîons quî aîderont à vîvre putôt que es résutats du dernîer trîmestre de 2017.
La deuxîème convîctîon, c’est que e management s’apprend et né-cessîte des théorîes pour ce Faîre. L’étymoogîe grecque de « théorîe » se sîtue dans un verbe sîgnîIant « contemper », Faîre ’efort du regard. Apprendre e management, c’est apprendre à regarder. La pus grande dîicuté du management, comme de toutes es choses humaînes, c’est de paratre sîmpes : on a tous ’împressîon de comprendre car on saît tous înterpréter ce que ’on voît et ce que ’on rencontre. Sî on com-prend, pourquoî Faudraît-î Faîre ’efort d’apprendre ? La convîctîon îcî, c’est qu’on n’a jamaîs Inî de Faîre ’efort d’éucîder e mystère des personnes et de eurs comportements ; î n’est de pîre danger que de croîre comprendre. Mîeux encore, cette récente scîence managérîae ne peut que s’enrîchîr à regarder avec respect putôt que dédaîn, es autres scîences humaînes, et pas seuement cees des deux dernîers sîèces, pour chercher une înspîratîon toujours bîenvenue.
La troîsîème convîctîon, c’est que e manager parFaît n’exîste pas pus que e parFaît parent. Maîs î peut toujours s’améîorer, travaî-er sur ses pratîques, être pus conscîent et pus pertînent. Cea vîent généraement avec ’âge pour a pupart d’entre nous maîs ’apprentîs-sage du management permet sîmpement de mûrîr pus vîte, d’accéé-rer e processus, d’assumer cette mîssîon de manîère pus juste : c’est justement à cea que servent es vaeurs.
La valeur La notîon de vaeur est omnîprésente. Dans a pubîcîté, ee a servî une grande marque de rîettes, es poîtîcîens Font réguîèrement réFé-rence à cees que nous aurîons en commun et qu’î s’agît de déFendre, sans jamaîs es déInîr d’aîeurs ; quant aux entreprîses, ees mettent en avant, souvent sans beaucoup de dîscernement cees dont ees dîs-poseraîent et cees qu’ees aîmeraîent avoîr. Les vaeurs Font partîe de ces mots posîtîFs et peu poémîques puîsque chacun eur donne sa propre sîgnîIcatîon. Devraîent-ees s’împoser ou est-ce à chacun de se concocter es sîennes ? Sont-ees un cîment Fédérateur ou une caractérîstîque dîstînctîve ? Sî ees sont apprîses, peut-on es enseîgner ? S’împosent-ees par e temps et es conjonctures ou peut-on es décîder en Faîsant tabe rase des précé-
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dentes ? Sont-ees un Freîn ou une ressource ? La îste de questîons n’est pas exhaustîve maîs ee ne Faît qu’învîter ’auteur de ce îvre à prendre partî sur sa propre déInîtîon de a vaeur ou du moîns de son sens dans ’ouvrage. Une vaeur est une quaîté que nous attrîbuons îcî au management. Ee a troîs caractérîstîques prîncîpaes : • La vaeur guîde des comportements. Le management est une Fonctîon quî se traduît concrètement par un ensembe d’actîons et de comportements quî ne sont pas rélexes maîs doîvent être ap-prîs. Les comportements de manager résutent de choîx expîcîtes ou împîcîtes ; es vaeurs guîdent ces choîx. • La vaeur doît guîder es comportements de manîère pertî-nente. Les textes quî suîvent résutent d’une expérîence acquîse au I des années en travaîant sur et avec des managers dans e cadre de eur mîssîon. Ces textes prennent donc partî ; îs airment des convîctîons, étayées et justîIées certes, maîs quî devraîent încîter à des pratîques managérîaes pus justes ; îs constîtuent aînsî une éthîque pour es amateurs de grec ou une morae pour ceux quî préFèrent e atîn. • La vaeur est apprîse. Parcourîr ces 40 vaeurs est une res-source pour ce processus d’apprentîssage. Ces textes ne donnent pas que des pîstes de rélexîon ou une vîsîon arrêtée et esthétîque du management. Ce sont aussî des ouvertures proposées à chacun pour avancer dans une meîeure matrîse de ses rôes îés au ma-nagement.
Le manager Le management est cette actîvîté humaîne unîversee et întempo-ree consîstant à Faîre en sorte qu’une actîon coectîve soît perFor-mante. Le mot « management » vîent du atîn puîs de ’ancîen Françaîs mesnager, terme d’équîtatîon évoquant a matrîse du cheva grâce au bon manîement des rênes. Certaîns consîdèrent donc e management comme a matrîse des ééments matérîes, Inancîers et humaîns quî permettent de conduîre une entreprîse. Nous nous îmîterons îcî à ’aspect strîctement humaîn de ’actîon coectîve. Dans e monde proFessîonne comme aîeurs, ’actîon coectîve, e travaî en commun, c’est-à-dîre a coaboratîon ou a coopératîon, ont besoîn d’être conduîts. C’est une évîdence dans es groupes de com-mando, dans un orchestre, une équîpe de rugby, un couvent ou un boc opératoîre. Même sî es outîs de coaboratîon comme a Forme
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des structures se transForment aujourd’huî vers pus d’îmmédîateté et d’horîzontaîté, a Fonctîon managérîae demeure, même sî c’est sous des Formes, avec des rôes et seon des symboes très dîférents.
Trois catégories de valeurs Ces vaeurs sont organîsées autour de troîs prîncîpes Fondamen-taux quî aîdent e manager à se représenter sa mîssîon : • Le manager n’est pas Lucky Luke. Chaque abum de cette bande dessînée céèbre se termîne par e même dessîn du héros, dessîné de troîs-quarts arrîère, en contempatîon devant e soeî couchant sur efar westamérîcaîn et chantant « je suîs un pauvre cow-boy soîtaîre ». Le manager n’est pas un pauvre manager soî-taîre. Ce n’est pas e premîer de a bande quî conduît sa troupe en uî Frayant un passage avec sa machette au mîîeu des îanes, des serpents et des moustîques dans a junge înhospîtaîère. Le mana-ger se sîtue toujours dans un secteur, une entreprîse, une înstîtu-tîon, c’est-à-dîre une raîson d’être, des objectîFs, des contraîntes d’empoîs et de ressources, des équîpes. • Le probème du manager c’est es autres. Le manager a cette caractérîstîque d’être Inaement évaué sur ’actîon des autres. Au-tant î est nature d’être sanctîonné ou récompensé sur sa propre actîvîté et ses propres résutats, autant e management a cette ca-ractérîstîque contre-nature d’être îé à ce que Font … es autres. A a dîférence de ce que vendent beaucoup d’ouvrages managérîaux, a prîse en compte des autres est premîère à un management per-tînent et eicace. Leur bonne compréhensîon et a bonne repré-sentatîon de ce qu’îs sont sans es îdéaîser nî es noîrcîr, sans se aîsser abuser à ce que ’on rêve qu’îs soîent, à ce que ’on craînt qu’îs Fussent. • Le manager est un acteur. En Françaîs « acteur » a deux sens ; c’est évîdemment ceuî quî agît maîs c’est aussî ceuî quî joue des rôes. Le premîer évîdent, e manager doît surtout travaîer au se-cond. Le manager doît jouer des rôes comme toute personne évo-uant dans un contexte socîa. Ces rôes doîvent être comprîs et assumés ; î s’agît pour chacun d’apprendre à es jouer de manîère pus eicace et pertînente par rapport à soî et à son contexte.
