Reporting et contrôle budgétaire , livre ebook

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Benoît Pigé

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Nombre de lectures

192

EAN13

9782847694291

Langue

Français

Poids de l'ouvrage

1 Mo

A la différence de la communication, le reporting ne vise pas à faire connaître mais à rendre compte.

Il doit désormais intégrer non seulement des éléments monétaires issus du contrôle budgétaire mais également des éléments plus qualitatifs touchant au domaine social ou environnemental. L'existence simultanée d'une centralisation de l'information et d'une décentralisation de la prise de décision nécessite plus que jamais le recours à des processus budgétaires adossés à des processus de reporting. Cet ouvrage est construit en trois chapitres.

Les deux premiers présentent successivement le contrôle budgétaire puis le reporting et le troisième s'attache à mettre en perspective ces outils dans le cadre de la gouvernance des Organisations. Pour répondre aux attentes multiples et diverses des parties prenantes de l'Organisation, les dirigeants doivent s'appuyer sur les budgets pour déléguer et sur le reporting pour rendre compte. Cette nouvelle édition enrichie intéressera les étudiants et enseignants des filières gestion, comptabilité et finance.

Les praticiens des professions comptables, contrôle et audit y trouveront des outils concrets et actualisés.

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EAN13

9782847694291

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REPORTING ET CONTRÔLE BUDGÉTAIRE De la délégation à la responsabilité E 2 édition

Du même auteur Qualité de l’audit, ouvrage collectif sous la direction de B. Pigé, DeBoeck, 2011. e Comptabilité et audit, UE 4 du DSCG, 2 éd., ouvrage collectif sous la direc-tion de B. Pigé, Nathan-Revue Fiduciaire, 2011. Normes : Origines et Conséquences des Crises, ouvrage collectif coordonné par D. Bessire, L. Cappelletti et B. Pigé, Economica, 2010. Éthique et Gouvernance des Organisations, B. Pigé, Economica, 2010. e Audit et Contrôle interne 3 éd., B. Pigé, EMS, 2009. Normes comptables internationales et gouvernance des entreprises : le sens des e normes IFRS, 2 éd., B. Pigé et X. Paper, EMS, 2009. Gouvernance, contrôle et audit des Organisations, B. Pigé, Economica, 2008. Management et contrôle de gestion, UE 3 du DSCG, ouvrage collectif sous la direction de B. Pigé, Nathan-Revue Fiduciaire, 2008. L’économie sociale et solidaire, C. Collette et B. Pigé, Dunod, 2008. La gestion stratégique des coûts – Consommation de ressources et création de valeur, P. Lardy et B. Pigé, EMS, 2001. La comptabilité générale, un outil d’information, B. Pigé, EMS, 2000.

L E S E S S E N T I E L S D E L A G E S T I O N

COLLECTION DIRIGÉE PAR G. CHARREAUX / P. JOFFRE G. KŒNIG

REPORTING ET CONTRÔLE BUDGÉTAIRE De la délégation à la responsabilité e 2 édition

17 rue des Métiers 14123 Cormelles-le-Royal www.editions-ems.fr

Benoît PIGÉ

er Le Code de la propriété intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2). ISBN : 978-2-84769-313-3

INTRODUCTION

Une Organisation sans mécanismes de pilotage va à la dérive. Une Organisation qui ne rend plus de comptes se sclérose et finit par dispa-raître. Le contrôle budgétaire et le reporting sont les deux outils à la disposition des Organisations pour éviter ces écueils. Les systèmes actuels de gestion des Organisations ont été conçus à la e e fin du XIX et au début du XX siècle. Ils se sont ensuite développés et e répandus dans toutes les Organisations au cours du XX siècle. Mais, depuis une vingtaine d’années, de nouveaux besoins d’information sont apparus, en grande partie pour répondre à l’internationalisation des marchés, au renouvellement très rapide des produits et à une concur-rence renforcée. Si le contrôle budgétaire a toujours existé sous des formes plus ou moins rudimentaires, il existe des variantes relativement importantes selon les objectifs que l’on assigne à ce système : par exemple entre le contrôle budgétaire d’une collectivité publique ou d’un établissement scolaire, où le but principal est d’éviter les détour-nements de fonds, et le contrôle budgétaire d’une multinationale où le système de contrôle budgétaire est un outil de management. De même, le processus de reporting, s’il est fondamentalement lié à toute déléga-tion de fonction et à toute obligation de rendre compte, revêt des carac-téristiques très variables selon les Organisations. Depuis le début des années 80, les entreprises ont entamé une réflexion sur une refonte de leurs systèmes de gestion en s’appuyant sur de nouvel-les technologies de collecte et de traitement de l’information. La compta-bilité analytique, qui s’était extraordinairement complexifiée au cours du

E 6■ÉDITIONREPORTING ET CONTRÔLE BUDGÉTAIRE – 2

e XX siècle s’est ainsi orientée vers la notion de comptabilité de gestion 1 avec les approches ABC et ABM ). En matière budgétaire, compte tenu de la lourdeur de certaines procédures budgétaires et de l’inadéquation de l’information procurée par rapport aux besoins réels d’information, la même évolution se dessine. Des entreprises repensent leur système d’in-formation pour améliorer leur processus de prise de décision et de gestion stratégique. Des tentatives sans lendemain, comme les approches BBZ (Budget Base Zéro), ont accéléré cette prise de conscience des Directions Financières sur la nécessité de simplifier leurs règles et procédures. Trois grandes évolutions apparaissent ainsi déterminantes: • La première évolution concerne le développement de systèmes de reporting multidimensionnels. Autrement dit, le système d’information ne peut plus seulement s’appuyer sur des indica-teurs exclusivement monétaires mais il doit aussi intégrer d’au-tres dimensions, telles que la qualité (des produits ou des servi-ces), la gestion des ressources (par exemple les problèmes de formation et de motivation des employés en matière de gestion des ressources humaines), ou le développement technologique. • La seconde évolution se réfère à l’horizon temporel et à la fré-quence de la prise de décision. Dans un environnement devenu de plus en plus fluctuant et incertain, les décideurs sont conduits à repenser de façon plus fréquente leur stratégie et son implica-tion concrète. De surcroît, ils doivent également disposer d’une capacité de réaction plus rapide et d’une meilleure anticipation des évolutions majeures ou des retournements de conjoncture à l’œuvre dans certains secteurs. En 2002, la réduction brutale des marchés, pour les secteurs des équipementiers téléphoniques et des services informatiques, a ainsi conduit les dirigeants des entreprises concernées à réagir très rapidement pour éviter le risque de dépôt de bilan. En 2008-2009, c’est l’effondrement des marchés automobiles qui a amené de nombreux constructeurs ou équipementiers au bord de la faillite avant que les gouverne-ments ne lancent des opérations de relance. • La troisième évolution porte sur les nouveaux outils technolo-giques à la disposition des dirigeants pour diffuser l’information de gestion et faire de la fonction Contrôle de gestion un parte-naire des opérationnels.

1 La gestion stratégique des coûts, consommation de ressources et création de valeur, EMS.

INTRODUCTION■7

Cet ouvrage est décomposé en trois chapitres. Les deux premiers présentent les aspects techniques du contrôle budgétaire et de reporting. Le troisième s’attache à mettre en perspective ces outils dans le cadre de la gouvernance des Organisations. Pour répondre aux attentes mul-tiples et diverses des parties prenantes de l’Organisation, les dirigeants doivent s’appuyer sur les budgets pour déléguer et sur le reporting pour rendre compte.

chapitre 1

le contrôle budgétaire

E 10■ÉDITIONREPORTING ET CONTRÔLE BUDGÉTAIRE – 2

« Tenir un agenda; écrire pour chaque jour ce que je devrai faire dans la semaine, c’est diriger sagement ses heures. On décide ses actions soi-même; on est sûr, les ayant résolues d’avance et sans gêne, de ne point dépendre chaque matin de l’atmosphère. Dans mon agenda je puise le sentiment du devoir; (…). Dans mon agenda il y a deux parties : sur une feuille j’écris ce que je ferai, et sur la feuille d’en face, chaque soir, j’écris ce que j’ai fait. Ensuite je compare; je soustrais, et ce que je n’ai pas fait, le déficit, devient ce que j’aurais dû faire. » 1 Paludes, André Gide, 1894

Le contrôle budgétaire recouvre l’ensemble des systèmes et procé-dures qui vont de l’établissement des budgets à la collecte et au contrô-le des réalisations par confrontation avec les prévisions. Le contrôle budgétaire constitue un instrument essentiel du contrôle de gestion, tant par son aptitude à fournir des informations clés pour l’application et le suivi de la stratégie, que par sa capacité à intégrer les problèmes de délégation de responsabilité, de contrôle, et d’incitation des individus. 2 D’un point de vue théorique, Henri Bouquin distingue trois niveaux de contrôle internes aux Organisations qui sont : • le contrôle stratégique, qui va porter sur le choix de l’offre et des ressources et sur l’Organisation de la chaîne de valeur ; • le contrôle de moyen terme, qui va définir, suivre et évaluer les missions des processus et des centres de responsabilité dans la chaîne de valeur ; • le contrôle opérationnel, qui s’intéresse aux tâches de routine dans les processus. Dans cette optique, le contrôle stratégique se définit par le recours à l’utilisation de matrices stratégiques pour définir des plans à moyen ou long terme, alors que le contrôle à moyen terme va s’appuyer principa-lement sur les budgets et les tableaux de bord. Le contrôle opérationnel aura recours à la définition des procédures et peut s’apparenter à ce que l’on recouvre parfois sous la dénomination de contrôle des procédures internes.

1 Bibliothèque de la Pléiade, André Gide, romans, p. 96, édition 1993. 2 Universitaire français spécialiste du contrôle de gestion, auteur de :Le contrôle de ges-tion, PUF, 2010.

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