Le contrôle de gestion , livre ebook

Le contrôle de gestion

Nicolas Mottis
« Il faut aller à l’idéal en respectant le réel. »
Jean Jaurès
« Une entreprise qui ne gagne que de l’argent est bien pauvre. »
Henry Ford
Le Code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
© Éditions EMS, 2006
Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
9782847690705
Sommaire
Page de titre Epigraphe Page de Copyright INTRODUCTION CHAPITRE 1 - LES PRINCIPES CLÉS DU PILOTAGE CHAPITRE 2 - LE CYCLE DE GESTION CHAPITRE 3 - LA DÉFINITION DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ CHAPITRE 4 - LE CALCUL DES COÛTS CHAPITRE 5 - LE CHOIX D’INVESTISSEMENT CHAPITRE 6 - LE TABLEAU DE BORD CHAPITRE 7 - PILOTAGE ET MANAGEMENT, QUELQUES ÉVOLUTIONS… BIBLIOGRAPHIE
INTRODUCTION
Évoquer le contrôle de gestion c’est encore dans l’esprit de beaucoup de gens parler de chiffres, de contraintes administratives ou de bureaucratie déconnectée des opérationnels et de leurs multiples spécificités. Cette image à la peau dure ne traduit plus, dans certains cas depuis de très nombreuses années, les pratiques d’organisations publiques ou privées performantes, qui accordent à cette dimension du management une place croissante. Elle ne traduit pas non plus la vitalité des travaux académiques dans ce domaine et le renouvellement des concepts et pratiques qu’ils favorisent.
Alors en un mot, comment définir le contrôle de gestion ? Il s’agit simplement de la recherche et de la mise en œuvre de méthodes propres à guider l’action collective vers la réussite. Si la composante économique peut en constituer l’un des points de départ et l’un des éléments d’arrivée, elle côtoie de nombreuses autres problématiques : technologiques, organisationnelles, humaines, environnementales... La réussite est donc bien loin de ne se définir qu’en termes financiers.
Ce livre abordera donc successivement les thèmes suivants : – Les principes clés du pilotage (performance et création de valeur, position du pilotage dans l’organisation, notion de contrôlabilité...). – La définition du cycle de gestion (planification, budget, reporting...). – La définition des centres de responsabilité (enjeux de la décentralisation, types de centre de responsabilité, prix de cession interne...). – Le calcul des coûts (coût complet, ABC, direct costing...). – Le choix d’investissement (spécificités de la gestion de projet, critères de rentabilité, aspects non financiers...). – Le tableau de bord (définition d’indicateurs, balanced scorecard... ). – Pilotage et management (l’appropriation des enjeux économiques, les systèmes d’incitation, l’influence des investisseurs...).
L’objectif de ce livre est avant tout de contribuer à éclairer ces perspectives à partir d’une synthèse des principaux travaux théoriques en contrôle de gestion et de présentations d’exemples concrets. Simple dans sa forme, cet ouvrage n’en a pas moins l’ambition d’être riche sur le fond, de façon à contribuer à la fois à rafraîchir les connaissances d’experts du domaine et à convaincre les néophytes de l’intérêt de s’y investir. La plupart des thèmes évoqués ici ayant fait l’objet de nombreuses publications tant académiques que professionnelles, le lecteur souhaitant aller au-delà de ce «vade mecum » pourra se reporter utilement à la bibliographie 1 .
CHAPITRE 1
LES PRINCIPES CLÉS DU PILOTAGE

1. PERFORMANCE ET CRÉATION DE VALEUR
Pour reprendre une formulation en vogue, le rôle d’un système de pilotage est d’aider l’entreprise à créer de la valeur. Cette notion de création de valeur renvoie à une conception particulière – c’est-à-dire fortement orientée sur les aspects purement financiers – de la notion de performance. Avant de l’expliciter, il n’est donc pas inutile de définir la performance de façon générique.
Pour cela, nous reprendrons la définition suivante 2 : est performant ce qui contribue à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation. Il n’y a donc pas d’action ou de variable de gestion qui soit performante en tant que telle. La seule façon de porter un jugement est de se référer à la stratégie poursuivie. Et il n’y a pas d’un côté le système de pilotage (immuable) et de l’autre la stratégie (évolutive). Les deux doivent évoluer parallèlement et leur bouclage doit être permanent. Les incohérences entre nouvelles orientations stratégiques et outils de pilotage mis en œuvre expliquent d’ailleurs souvent nombre de dysfonctionnements observés dans les organisations.
En pratique, lorsqu’on se pose la question de l’amélioration de la performance de l’entreprise, on se propose le plus souvent d’intervenir sur le positionnement stratégique, sur la gestion des opérations ou sur le système de contrôle et de rémunération. Or, bien souvent, la difficulté ne tient pas tant à l’insuffisance de l’une ou l’autre des procédures relatives à chaque type de décisions, qu’à l’absence de quantification cohérente de ces procédures. Par exemple : – les orientations stratégiques sont souvent difficiles à quantifier ; ceci limite leur traduction dans la gestion des opérations à la fois en termes d’objectifs à atteindre et surtout en termes de suivi ; – l’exercice budgétaire est avant tout structuré par une vision comptable, par les résultats passés et par le découpage organisationnel existant ; ceci ne favorise ni la réflexion transversale entre unités ni le pilotage vers de nouveaux objectifs ; – les contrôles financiers et techniques relèvent de logiques différentes mal intégrées ; le premier est fortement influencé par des normes extérieures (normes comptables, régulations boursières...) à la firme tandis que le second s’attache d’abord à la réalisation matérielle des produits et à l’acquisition de nouvelles compétences ; le décalage entre ces deux logiques devient particulièrement flagrant lorsqu’il s’agit d’évaluer une politique d’innovation par exemple.
Finalement, les développements et mises en œuvre 3 récents autour de la notion de création de valeur n’ont fait que remettre au goût du jour la difficulté des bouclages ci-dessus. La rénovation profonde des systèmes d’incitation qu’ils provoquent, sur laquelle nous reviendrons au chapitre sept, constitue par ailleurs un aspect très intéressant du phénomène.
Cette notion de création de valeur fait de la maximisation du profit de l’actionnaire le principal objectif de l’entreprise et de ses dirigeants. Outre les débats qu’elle suscite 4 , cette formulation, bien que précise, n’en est pas pour autant simple à opérationnaliser. En effet, si on assimile cet objectif à la maximisation du cours de bourse, plusieurs problèmes se posent : – ces cours connaissent des évolutions du fait de phénomènes macro-économiques sans rapport direct avec l’activité des dirigeants (par exemple l’évolution des taux d’intérêt, des taux de change, les crises financières...) ; – comment les responsabiliser et pourquoi les récompenser ou les pénaliser à cet égard ? La volatilité à court terme des cours de bourse ferait supporter un risque considérable à toute rémunération qui lui serait liée ; – que faire pour les sociétés non cotées et plus généralement pour les activités internes des sociétés cotées ?
Ceci dit, il est tout de même difficile de parler de performance en termes de création de valeur et de construire un système de pilotage en conséquence sans caractériser le point de vue de l̵