Stupidité, erreur et apprentissage: Vers des organisations apprenantes en santé et services sociaux , livre ebook

Stupidité, erreur et apprentissage
Vers des organisations apprenantes en santé et services sociaux
Yves Couturier (Ph. D.) Louise Belzile (Ph. D.)





Stupidité, erreur et apprentissage – Vers des organisations apprenantes en santé et services sociaux
Yves Couturier (Ph. D.) et Louise Belzile (Ph. D.)
© 2023 Les Éditions JFD inc.
Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada
Titre : Stupidité, erreur et apprentissage – Vers des organisations apprenantes en santé et services sociaux
Identifiants : Canadiana 20230057799 | ISBN 9782897995225
Vedettes-matière : RVM : Services de santé – Administration. | RVM : Changement organisationnel. | RVM : Culture organisationnelle.
Classification : LCC RA971.C68 2023 | CDD 362.1068–dc23
Les Éditions JFD inc.
CP 15 Succ. Rosemont
Montréal (Québec)
H1X 3B6
Courriel : info@editionsjfd.com
Web : editionsjfd.com
Tous droits réservés.
Toute reproduction, en tout ou en partie, sous quelque forme et par quelque procédé que ce soit, est strictement interdite sans l’autorisation écrite préalable de l’éditeur.
ISBN : 978-2-89799-522-5
Dépôt légal : 3 e trimestre 2023
Bibliothèque et Archives nationales du Québec
Bibliothèque et Archives Canada


Imprimé au Québec



Ce livre est dédié à la mémoire de Normand, mort prématurément d’un manque de réadaptation et de soins postopératoires. Il l’est aussi pour celle de Benoît, mort dans un désordre sans nom et dans une ambiance d’incurie généralisée. Le lecteur pourra y ajouter ses proches. Anecdotes ? Le stupide le pensera.





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Table des matières
Introduction La nécessité de penser la stupidité organisationnelle 9
Chapitre 1 La stupidité, la bêtise et l’ignorance 15
1.1 La stupidité au regard de la bêtise, de la connerie et d’autres sottises 15
1.2 L’ignorance 18
Chapitre 2 Une théorie de la stupidité individuelle 23
Loi 1 : Chacun sous-estime le nombre d’individus stupides dans le monde 23
Loi 2 : La stupidité est indépendante de toutes les autres caractéristiques de l’individu 25
Loi 3 : La personne stupide agit de manière néfaste pour les autres mais sans en tirer bénéfice pour elle-même 26
Loi 4 : La personne qui se pense non stupide sous-estime l’effet de sa stupidité sur les autres 27
Loi 5 : Une personne stupide est la plus dangereuse des personnes 28
Un modèle de la stupidité 28
Chapitre 3 Une théorie de la stupidité organisationnelle 33
3.1 La dimension organisationnelle de la stupidité 36
3.2 La manipulation symbolique 60
3.2. 1 Pratiques de gestion stupidifiantes 64
3.3 Processus fonctionnels stupidifiants 66
3.3. 1 Adhésion et dissonance cognitive 68



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Chapitre 4 Les moteurs de la stupidité 79
4.1 La protection de soi 79
4.2 Le jovialisme comme principe d’action 87
4.3 Le déni de la réalité 91
4.4 La confusion entre forme et fond 95
4.5 La confusion entre effets cliniques et produits 98
4.6 Le dépassement des frontières de son domaine de compétence 102
4.7 Le refus de l’abstraction 104
4.8 La mathématisation et la reddition de comptes de surface 115
4.9 L’usage rhétorique de la science 120
4.10 Le refus idéologique des résultats probants de la recherche 123
4.11 Les faibles compétences et capacités managériales 137
4.12 La désignation d’un coupable 145
4.13 La pensée militante et la rhétorique de la pensée critique 148
4.14 L’innovation et la technostructure 152
4.15 L’incapacité à pérenniser le changement 157
4.16 Les fausses consultations et participations, et les formations motivationnelles 164
4.17 La voix de son maître 167
Chapitre 5 L’erreur 171
5.1 L’erreur et ses fondements cognitifs 173
5.2 Les règlements comme déterminants de l’erreur 186
5.3 Des configurations génératrices d’absurdité 190



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Chapitre 6 Vers des organisations apprenantes en santé et services sociaux 197
6.1 Le développement professionnel comme première forme d’apprentissage 200
6.2 Une culture apprenante 207
6.2. 1 Une culture de la justesse face à l’erreur 208
6.2. 2 L’amélioration continue de la qualité 219
6.3 L'usage des connaissances 220
6.4 La gestion du changement 225
6.4. 1 Les quatre buts vers la qualité 226
6.4. 2 Une culture organisationnelle ancrée dans les valeurs sous-tendant les modèles de la qualité 229
6.4. 3 Une étendue d’ambitions adéquates aux besoins de transformation 231
6.4. 4 Financement centré sur la qualité 233
6.4. 5 Préparation à l’apprentissage 234
6.4. 6 Accès aux données, système informationnel et capacité d’analyse des données 235
6.4. 7 Standardisation adéquate des procédés 237
6.4. 8 Simplification adéquate des procédés 238
6.4. 9 La prise en compte de la complexité 240
6.4. 10 Augmentation des capacités 241
6.4. 11 Capacités méthodologiques et opérationnelles d’évaluation et de monitorage continu 243
6.4. 12 L’animation de chantiers en soutien à l’apprentissage et à ses produits 244
6.4. 13 La réflexivité comme fondement de l’apprentissage 247
Conclusion 249
Références bibliographiques 253





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Introduction
La nécessité de penser la stupidité organisationnelle


Je commence par déclarer à la face du monde que l’histoire ci-dessous n’est pas sortie toute tressaillante de ma torride imagination. […] Mais je cite mes sources : le fait en question fut publié dans un numéro de la Gazette des hôpitaux, laquelle affirme la tenir de The Lancet, de Londres, laquelle Lancet l’aurait emprunté à The American Medical Weekly. Maintenant que ma responsabilité est dégagée (rien ne m’attriste comme de ne pas être pris au sérieux), narrons l’aventure.
Alphonse Allais
Les systèmes, organisations, gestionnaires et professionnels de la santé et de services sociaux sont, par nature et par devoir, optimistes. Ils sont continûment à la recherche d’innovations afin d’améliorer leur perfor- mance, et ce, peu importe le sens accordé à ce terme. Ils les cherchent, les trouvent ou les élaborent, puis les implantent. En fait, ils pensent ou affirment les implanter. Notre longue carrière en recherche dans le domaine de la santé et des services sociaux nous a permis d’observer avec beaucoup d’attention un grand nombre de ces implantations, et de sentir monter en nous au fil de ces études un sentiment de découragement, voire plus. La montée de ce sentiment a instillé en nous un doute quant à la capacité des organisations de santé et de services sociaux, et encore davantage du système, à s’approcher un tant soit peu des promesses que portent les innovations.
L’écriture de ce livre a été amorcée par notre prise de conscience à propos de ce sentiment, dont la première manifestation préconsciente a été la lassitude à propos de la diffusion du savoir (communications scienti- fiques, interventions dans les médias, avis de tout ordre et même enseignements), se transformant peu à peu en une forme d’irritation



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s’exprimant surtout dans l’intimité dans un langage peu scientifique ; notre cœur de gérant d’estrade s’emballait alors. Il faut pourtant se garder contre une réflexion trop négative, parfois empreinte de cynisme, car point d’enseignement, de recherche ou d’accompagnement du change- ment sans une certaine confiance dans la possibilité du mieux. Rester chez soi et se taire serait alors sans doute préférable au cynisme.
De même, à quoi bon écrire un autre livre de recommandations synthé- tisant à nouveau les bonnes pratiques en matière de gestion du changement ? A-t-on vraiment besoin d’une autre présentation candi- do-pédagogique rappelant les résultats de décennies de recherche sur les conditions d’une implantation réussie ? Et si, plutôt, les sentiments négatifs qui nous habitent méritaient dans une certaine mesure d’être creusés pour en tirer quelque chose, si ce n’est d’utile, d’au moins fertile ?
Comme l’a écrit Cavanna, le fondateur de Charlie Hebdo , le « pessimiste, c’est : 2 + 2 = 4. L’optimiste, c’est : 2 + 2 = 5 » . Si le pessimisme peut être pesant sur le plan psychologique, en dépit peut-être de la justesse de son jugement, l’optimisme peut l’être également si sa candeur conduit à l’inaction face à des pratiques que chacun sait depuis longtemps inef- ficaces. Nous avons donc pris le parti d’explorer ces sentiments négatifs, en mélangeant un rappel de recommandations canoniques, de distan- ciations diverses à leur propos, dont celle de l’humour, et d’un peu de colère, mais pas trop. Nous savons même qu’une certaine colère peut être utile : « Ne crois pas que la colère vaincue et la peine endurée soient les ennemis du talent. Loin de l’épuiser, elles le stimulent. » (George Sand)
L’expérience répétée de la dure réalité de l’échec, celle des demi-succès, l’observation continue de la digestion par les organisations de santé et de services sociaux de bonnes idées prometteuses dont il ne reste qu’après implantation ratée que scories, la persistance des problèmes malgré les tombereaux d’efforts consentis (exemples archétypiques et éternels : les temps d’attente aux urgences, l’accès à un médecin de famille, les soins à domicile et la qualité des soins en centre d’hébergement de soins de longue durée-CHSLD) nous ont conduits à tenter de comprendre ce que pouvaient révéler