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Transformer l'entreprise par les connaissances
Les enjeux et la réalité française du travail collaboratif et
des communautés de pratiques
Livre blanc publié à l'occasion de la conférence de presse du KM Forum 2004
Saint James's Club Paris – 13 septembre 2004
Produire, travailler, innover et vendre autrement
pour créer plus de richesses
par Richard D. Collin, Fondateur du KM Forum, VP Afnet, Président de l'ICCE(International Centre for
Collective Efficiency), Partenaire i-KM
E-collaboration, travail en réseau et efficacité collective:
les sept piliers de la sagesse du travail collaboratif
par Serge Levan, Président Main Consultant, auteur de "Le travail collaboratif sur Internet"
Les nouveaux outils et technologies du travail collaboratif :
produire, communiquer, coordonner facilement
par Gilles Balmisse, Directeur Associé de KnowledgeConsult, auteur de "Gestion des connaissances, outils
et applications du knowledge management" (Vuibert- 2002)
© 2004 RDC/GB/SL pour le KM Forum
1Produire, travailler, innover et vendre autrement pour créer plus de richesses
Richard D. Collin
Comprendre et soutenir le processus vital de transformation des entreprises françaises
Depuis maintenant plus de 10 ans, il m'est donné de suivre précisément au travers de la conduite de
nombreux cas d'entreprises, d'enquêtes et d'analyses, l'évolution du KM et plus particuliérement du travail
collaboratif dans le monde, en Europe et en France. De très nombreuses évidences montrent que KM,
communautés ...

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Français

Transformer l'entreprise par les connaissances

Les enjeux et la réalité française du travail collaboratif et des communautés de pratiques

Livre blanc publié à l'occasion de la conférence de presse du KM Forum 2004 Saint James's Club Paris – 13 septembre 2004

Produire, travailler, innover et vendre autrement pour créer plus de richesses par Richard D. Collin, Fondateur du KM Forum, VP Afnet, Président de l'ICCE(International Centre for Collective Efficiency), Partenaire i-KM

E-collaboration, travail en réseau et efficacité collective: les sept piliers de la sagesse du travail collaboratif par Serge Levan, Président Main Consultant, auteur de "Le travail collaboratif sur Internet"

Les nouveaux outils et technologies du travail collaboratif : produire, communiquer, coordonner facilement par Gilles Balmisse, Directeur Associé de KnowledgeConsult, auteur de "Gestion des connaissances, outils et applications du knowledge management" (Vuibert- 2002)

Produire, travailler, innover et vendre autrement pour créer plus de richesses Richard D. Collin

Comprendre et soutenir le processus vital de transformation des entreprises françaises

Depuis maintenant plus de 10 ans, il m'est donné de suivre précisément au travers de la conduite de nombreux cas d'entreprises, d'enquêtes et d'analyses, l'évolution du KM et plus particuliérement du travail collaboratif dans le monde, en Europe et en France. De très nombreuses évidences montrent que KM, communautés de pratiques et travail collaboratif ne sont ni des "mots valise" marketing ni une mode conceptuelle ni moins encore une anecdote managériale. Chacun s'accorde à reconnaître que les conditions de création durable de richesses et de valeur sont aujourd’hui très différentes de celles de l’économie industrielle classique qui façonne encore notre cadre de pensée et la plupart de nos actions. Et que le travail collaboratif et les communautés de pratiques sont au cœur de cette transformation en cours. Rappelons simplement que trois ruptures et mutations sont désormais reconnues et identifiées comme essentielles, à savoir:  Les modalités de création de valeurs et de richesses changent radicalement. Dans la société de la connaissance dans laquelle nous avançons de plus en plus en plus vite, elles impliquent le passage d'une gestion de la main d’œuvre à une gestion des savoirs des connaissances et des compétences – la gestion du "cerveau d'œuvre". L'homme devient le repère du monde en mouvement. La capacité des individus et des communautés humaines à produire, travailler et innover autrement et ensemble devient fondamentale et stratégique.  Pour la première fois dans l’histoire de l'humanité la vitesse des innovations technologiques est largement supérieure au rythme des générations. Ce nouveau contexte nécessite une adaptation permanente et continue de chacun. De plus, la perception par tous que la précarité est consubstantielle de notre société d'aujourd'hui conduit chacun à renforcer ses propres dispositifs d'identité et de communauté qui à la fois rassurent et renforcent l'employabilité.  L’universalisation des technologies et de la société en réseau, la mondialisation de l’économie, l'évolution démographique, les migrations, créent une interdépendance planétaire qui oblige à revoir radicalement les fondamentaux de la gouvernance pour les organisations et les entreprises Aujourd'hui le mouvement des sciences et des techniques est devenu le principal facteur de transformation du travail, des modes de vie et des manières de communiquer, et donc, en conséquence, du cadre de la compétitivité. Lorsque les connaissances, évoluant à une vitesse inouïe, commandent la transformation des autres sphères de la vie collective, ce qui restait invisible parce qu’immobile passe brusquement au premier plan. C'est désormais sur l'espace du savoir que s'investissent prioritairement les stratégies des acteurs industriels, comme elles le faisaient autrefois sur le territoire ou dans le capital industriel. Le territoire et le capital existent toujours, mais leur valorisation dépend des processus qui se déroulent dans cet autre espace : celui de la connaissance. Changement de modèle pour le manager comme pour le citoyen, il s'agit d'une véritable rupture de pensée. Ainsi pour gagner durablement en compétitivité les entreprises, petites ou grandes, se transforment en s'appuyant sur des stratégies et des projets opérationnels de connaissance, prenant en compte l'ensemble de leur capital immatériel, intellectuel et humain.

Sommes-nous tous des entrepreneurs de la connaissance ? Aujourd'hui 70% de la population active est composée de professionnels de l'information. Des professionnels qui s'ignorent mais qui pourtant lisent, analysent, transfèrent et échangent au quotidien des masses considérables d'information que chacun "traite" dans son propre contexte pour ses objectifs de "résultats et de performances"…les transformant ainsi en connaissances. Le travail de chacun consiste de plus en plus à contribuer et à animer des réseaux de connaissances au sein de l'organisation pour "résoudre des problèmes" ou " prendre des décisions". L'entreprise redécouvre que ce n'est pas l'accumulation qui organise une capitalisation utile des connaissances : c'est la possibilité offerte à tous d'exploiter et de partager les informations. Parce qu'il y va de l'intérêt de chacun. Et de tous. Les décideurs confirment que dans la mesure où les cycles de vie des produits et services raccourcissent considérablement, leurs caractéristiques comptent moins que les méthodes et les processus qui rendent l'organisation performante. On le sait : on ne crée un avantage concurrentiel qu'avec une organisation compétitive. Les méthodes et processus de mise en œuvre qui rendent l'organisation efficace doivent donc être désormais au cœur de la stratégie, mieux, de la vie quotidienne de l'entreprise. La compétitivité repose à la fois sur la maîtrise de tous les programmes et procédures de management, de production, de marketing, de recherche, de qualité, et sur des innovations sans cesse renouvelées au sein même de la société. Or il s'agit avant tout de programmes dans une logique "métier" s'appuyant sur l'expérience, la transaction des connaissances et la gestion de compétences. Leur succès repose sur la capacité de l'entreprise et des hommes qui y travaillent à intégrer, formaliser, organiser, représenter et disséminer le savoir et l'expertise. Et aussi à les valoriser, les exploiter et les vendre. Finalement, l'essentiel, c'est désormais la capacité d'une entreprise à mobiliser, partager et développer ses expertises et ses connaissances plus rapidement et mieux que son concurrent. Mais si aujourd'hui c'est de la e-collaboration que naît la richesse, travailler ensemble en réseau reste difficile; et nous nous devons de répondre à des enjeux techniques, économiques, sociétaux pour lesquels notre culture française n’est pas nécessairement adaptée. Comme le souligne Jean Pierre Corniou, DSI de Renault et président du CIGREF (Club informatique des grandes entreprises françaises), l’enjeu n’est pas aujourd’hui de se partager une richesse qui diminue chaque jour, mais bien de créer de nouvelles richesses ; et cette création de valeur passe nécessairement par le travail collaboratif. Du management au maillagement : repenser les modes de décisions et d'organisations On aura compris que ce soit dans la PME, la grande entreprise ou même les territoires qui renforcent leur compétitivité et attractivité, l'identité, la cohésion et le lien social, les contextes et les repères communs, la confiance, deviennent les "activateurs" essentiels des flux de connaissances, origine de l'innovation et de la création de valeurs. Dans ce contexte la conception de l'organisation n'est pas sans rejaillir sur le rôle attribué aux individus et plus particulièrement aux managers. Le membre de l'organisation n'est plus identifié à une fonction. Il est lui-même être considéré comme un sujet cognitif ouvert. Dans la perspective de cette nouvelle forme d’organisation, la communication n'est plus réduite à l'échange d'informations ou de données. Elle comprend également les processus collectifs de production de sens et les actes de langage par lesquels les membres de l'organisation s'engagent les uns vis-à-vis des autres. Dès lors, le travail du manager ne consiste pas seulement à "résoudre des problèmes" ou à prendre des " décisions" mais à animer un réseau de confiance au sein de l'organisation. Grâce à ses capacités d'écoute, il discerne les nouvelles possibilités, s'ouvre à l'organisation. Il stimule l'imagination et l'initiative de ses coéquipiers, suscite leur engagement sur des projets communs et coordonne les actions. C'est aussi dans ce cadre que les technologies déploient leur efficacité maximale. Ainsi l'entreprise mobilise et fait évoluer en temps réel ses savoir-faire, son organisation et son appréhension des informations en provenance de son environnement. Vouloir coopérer, savoir coopérer, pouvoir coopérer: tels sont les principes du "maillager", animateur de l'efficacité collective et créateur de valeurs. En se rappellant que l'économie de la connaissance c'est aussi l'economie de la reconnaissance, de la confiance et de la transparence.

La spécificité française Dans son best seller "Le Capital Intellectuel: la nouvelle richesse des organisations", Tom Stewart, ancien Chief Editor de Fortune Magazine et désormais responsable de la fameuse Harvard Business Review, souligne que pour gagner du temps, faire des économies et réduire les coûts, être plus disponible auprès de ses clients et produire mieux, les règles d'or suivies par les entreprises qui gagnent dans cette économie de la connaissance en émergence sont celles qui développent le mieux une culture de partage et de confiance, de droit à l'erreur, de l'écoute des autres et de chacun, d'adaptation et de changement rapide. De nombreuses études et enquêtes soulignent que c'est dans ces directions que travaillent de nombreuses firmes en Europe; et que si des freins naturellement existent, la "viscosité" culturelle est moindre qu'en France ou parfois on peut imaginer que le travail collaboratif et le KM c'est bon pour les autres. Parce que le changement ça concerne souvent les autres. Au regard de la situation actuelle il y va finalement de la compétitivité française. Quand Christophe Binot, patron du KM du Groupe Total, première capitalisation boursière du CAC 40 déclare "J’estime qu’il est urgent de modifier nos façons de pensées, nos modes de management, et de nous adapter à ces évolutions vers le travail collaboratif qui sont imparables. Il en va de la compétitivité de la France dans les prochaines années. En effet, l’économie de réseau est une économie puissante. Le mode de management en réseau est également puissant " il souligne bien les défis auxquels nous sommes confrontés. Un de ces défis est de s'affranchir de quelques freins naturels qui nous sont spécifiques, qui pèsent et nous empêchent souvent d'avancer vite pour s'adapter aux exigences d'une efficacité basée sur la e-collaboration. Alors que globalement les entreprises dans le reste de l'Europe – notamment les PME – ont compris que c'est la vitesse qui compte. Ces quelques questions sans encore de réponse complète souligne bien les paradoxes spécifiques de la société et des entreprises françaises : • Comment partager nos connaissances alors que souvent notre éducation nous conduit à décourager les "copieurs" ? • Comment éviter de penser à la place des autres alors que la culture d'une partie de l'élite française est construite sur ce modèle ? • Comment percevoir que la richesse est dans la circulation et le flux de connaissances alors que notre mentalité nationale d'épargnant nous fait penser que c'est en capitalisant dans des bases de connaissances "bas de laine" que nous devenons riche ? C'est dans le flux financier que se crée la valeur et pas dans l'accumulation: c'est la même chose pour les connaissances. Nos amis d'Europe du Nord, d'Allemagne, de Pologne, mais aussi d'Italie et d'Espagne le savent. • Pourquoi dépenser beaucoup d'énergie et d'argent pour formaliser et collecter ces fameuses bonnes pratiques dont tout le monde parle chez nous sous prétexte de ne pas "réinventer la roue" alors que le contexte d'application est rarement le même et que l'appropriation de nouvelles connaissances passe souvent dans notre culture par un processus de découverte et de conceptualisation ? Ne faudrait il pas avancer vers le recueil "des pires pratiques". A l'extérieur de nos frontières beaucoup viennent sur ces approches : en effet on constate que les échecs sont plus souvent répétitifs que les succès. Et que chacun se mobilise plus sur l'apprentissage collectif des erreurs que sur celui des bonnes pratiques • Comment faire vivre vraiment des communautés d'experts ou d'apprentissages et plus largement l'e-collaboration alors que nos comportements individualistes et de défiance à priori sont souvent des freins majeurs au partage ? Transparence et confiance sont les carburants essentiels de ce moteur exemplaire de croissance et de développement. • Comment prendre des risques alors que la viscosité sociale aussi bien que la culture d'ingénieur propre à notre pays ne facilite pas des approches sociétalement novatrices sur le "travailler autrement"?

Ne cachons pas un certains retard pris sur nos partenaires et concurrents. La transformation par les connaissances qui s'appuient sur une " attitude connaissance" généralisée, une organisation performante et des technologies innovantes de collaboration devrait de plus contribuer à l’émergence de nouveaux business models et de création de valeur résultant d’un cercle vertueux entre : - Des utilisateurs qui vont de plus en plus co-créer les produits avant de les consommer par une participation actives à des échanges et des partages dans des communautés d’intérêts communs. - Des entreprises qui vont mettre en synergie leurs savoir-faire pour répondre aux attentes latentes des utilisateurs. - Des intermédiaires techniques capables de relever des compteurs pour rémunérer les apports de chaque acteur sur les chaînes de valeur ajoutée.

Sommes nous vraiment prêt ? Si de nombreuses réalisations sont très encourageantes – et je pourrai en citer et décrire beaucoup – la réalité de la situation montre qu'une pédagogie "de la connaissance" est plus que jamais nécessaire. Dans l'Europe de la connaissance décidée à Lisbonne, nous devons encore progresser et investir. En somme mieux et plus vite transformer nos organisations par les connaissances; pour construire et conduire les changements nécessaires pour cette société du savoir chaque jour plus présente. En effet le temps qui est le nôtre de l'organisation en réseau, de l'entreprise et de la région étendue, de l' e-collaboration, du workflow, des communautés de pratiques, d'apprentissages et d'experts, des portails de toutes sortes sans parler des wikis et autres blogs impose des visions et des pratiques innovantes au cœur de la transformation de nos organisations. En se souvenant que tout changer, ce n'est pas tout détruire, c'est tout sauver.

Richard D. Collin, Septembre 2004 rcollin@i-km.com Tel: 0607760559

E-collaboration, travail en réseau et efficacité collective : les sept piliers de la sagesse du travail collaboratif Serge K. Levan

En guise d’introduction Je fais ce qu’on appelle du « travail collaboratif  depuis que j’ai créé MAIN Consultants, en 1992, et je vous ferai part aujourd’hui de quelques points clés de cette expérience. J’ai tenté de rendre ce travail collaboratif plus efficace en améliorant les pratiques collaboratives des individus et des groupes. En effet, si cette notion de travail collaboratif se retrouve de plus en plus souvent dans un grand nombre de discours, en entreprise comme dans les administrations, elle ne se retrouve pas nécessairement mise en pratique sur le terrain. Si nos discours d’experts sont parfois décalés par rapport au réel, ils se font cependant l’écho de signaux de plus en plus forts : le travail collaboratif s’impose à nous, quasiment sans aucune alternative. Je suis convaincu que le travail collaboratif, au sens plein du terme, sera le problème numéro 1 du management opérationnel dans les 10 ans à venir : ces changements ne sont pas rapides et la France reste un pays assez difficile à réformer. Pour preuve, dans les entreprises que j’accompagne, il faut déjà plusieurs mois pour qu’une équipe de direction soit capable d’utiliser efficacement un plateau de travail collaboratif pour préparer et suivre ses comités de direction. Le « travail collaboratif  est encore mal compris dans ce qu’il recouvre en termes de pratiques organisationnelles, de comportements humains et d’usages des nouveaux outils de communication ; il est aussi mal compris dans ses implications opérationnelles et stratégiques. En France, quand on parle de travail collaboratif on pense d’abord outils – pour « partager des documents  – sans avoir le réflexe processus métier, donc sans penser aux situations de travail et de communication de ceux qui sont sensés collaborer. Or une justification principale du travail collaboratif est bien la performance opérationnelle des processus, particulièrement au niveau des coûts et de la vitesse de réalisation. C’est notamment cette quête de performance qui justifie le travail collaboratif dans les projets qui sont en fait des processus conduits en « mode projet . Elle justifie également l’introduction du travail collaboratif dans les autres processus conduits en « mode routine  : relations avec les clients, avec les fournisseurs et les partenaires, sans oublier les interactions internes au sein des entités organisationnelles. Mais cette performance ne s’obtient pas : • En se limitant au choix et à l’installation d’un produit ou d’outils de travail collaboratif : outils dédiés ou centrés « mode projet , outils intégrés dans des portails ou dans des applicatifs d’entreprise (environ 80% des entreprises sont dans ce cas). • En se limitant à reconfigurer quelques processus métier sans oser transformer, dans le même temps, les structures en passant de la pyramide au réseau : l’approche processus sans l’approche structure est vouée à l’échec (environ 19% des entreprises sont dans ce cas). • En se limitant aux aspects technologiques et organisationnels – ce qui est nécessaire mais pas suffisant – laissant de côté l’effort sur l’acquisition de nouvelles compétences collaboratives : savoir et pouvoir « travailler en réseau  (moins de 1% des entreprises sont dans ce cas).

Les changements dont il est question, en matière de travail collaboratif, sont comparables à des secousses sismiques de magnitude 9 sur l’échelle de Richter ! Pour les réussir, il faut expliquer et re-expliquer sans relâche. Au-delà, il faut faire comprendre, faire connaître, faire adhérer les managers et les salariés, pour qu’ils comprennent en quoi le travail collaboratif devient un enjeu majeur au quotidien. C’est le sens du dernier ouvrage que j’ai rédigé « Le travail collaboratif sur Internet  et qui est paru au début de cet été 2004. Pour franchir ces étapes, plusieurs principes doivent être respectés. Ce sont les « Sept piliers de la sagesse  du travail collaboratif…

Premier principe : « Les situations de travail et de communication tu modéliseras  Il ne peut y avoir de logique de travail collaboratif efficace qui soit déconnectée d’une logique de processus métier. Aujourd’hui, des organisations se jettent dans le travail collaboratif sans le coupler à un travail sur les processus : c’est un facteur d’échec. Il ne faut jamais dissocier le travail collaboratif de la logique processus tout simplement parce que la plupart des processus métier sont – par nature – des processus de travail collaboratif. Si l’on ne respecte pas cette logique, on obtiendra au mieux un peu de coopération, c'est-à-dire du partage de ressources. Or la performance d’une entreprise nécessite surtout une bonne coordination. La collaboration efficace repose sur trois mécanismes interdépendants : la communication, la coopération et la coordination (les fameux « 3C  du travail collaboratif). La finalité des organisations est donc de bien coordonner les multiples ressources qui interviennent, pour obtenir un résultat qui soit le meilleur possible, au plus vite, et au moindre coût. On ne peut plus se contenter des approches traditionnelles des processus (analyse, représentation des flux de données et des procédures) : le regard doit impérativement porter sur les « situations de travail communication . Si l’on élude cette notion, alors il n’y aura pas de travail collaboratif efficace. En effet, le travail collaboratif n’est pas une « taylorisation assistée par ordinateur  : il nécessite une nouvelle approche pour l’analyse et la compréhension des processus métier.

Deuxième principe : « Le travail en réseau collaboratif tu favoriseras  Le travail collaboratif s’accommode très mal des lignes hiérarchiques et des cloisonnements entre acteurs. Pour une entreprise, le fait de changer les logiques d’action (processus) sans changer les logiques de pouvoir (structures) est totalement inefficace. Lorsque l’on fait l’effort de retravailler les processus, il faut retravailler aussi les structures. En termes de structure, la seule alternative connue à ce jour – face à la traditionnelle « pyramide  – est le réseau. Or personne n’est formé aujourd’hui à gérer des réseaux. Cela suppose donc des transformations en profondeur : il faut que tous les acteurs apprennent des nouveaux modes de communication et de management spécifiques au travail en réseau. Cela ne signifie pas pour autant qu’il n’existe pas de pouvoir hiérarchique puissant dans les réseaux. L’actualité nous donne tous les jours l’exemple du réel pouvoir des réseaux terroristes sur les structures traditionnelles de nos démocraties. Dans les entreprises, il faut savoir identifier les réseaux collaboratifs les plus porteurs par rapport à l’exigence de valeur ajoutée requise par les processus et par le service que l’on veut rendre au client.

Troisième principe « Les compétences collaboratives tu construiras  Le travail collaboratif nécessite d’acquérir des compétences collaboratives. Elles ne se trouvent en aucun cas dans les « référentiels de compétences  qui sont à la mode aujourd’hui. Il est assez compliqué, et surtout inutile, de décrire ces compétences collaboratives : elles sont en effet individuelles et collectives à la fois. Bien que difficiles à identifier, ces compétences sont absolument nécessaires car elles sont le fondement des pratiques collaboratives. Pour faire évoluer ces compétences, il faut les construire en s’imprégnant des nouveaux contextes de travail qui sont induits par l’utilisation des technologies de travail collaboratif. Les modes de communication « screen to screen  remplacent de plus en plus souvent les modes de communication « face to face . Il faut un certain talent pour animer des équipes à distance (ou équipes virtuelles) et faire converger tous leurs efforts vers un résultat optimal pour l’entreprise.

Quatrième principe « Les bonnes pratiques collaboratives tu développeras  Les « bonnes pratiques  sont à la mode et jouent un rôle important en matière de travail collaboratif. Pourtant, à la réflexion, on se retrouve face à un paradoxe néo-taylorien : dans l’univers actuel, ce ne sont pas les fondements de la division du travail qui ont changé, mais le fait que l’on demande au salarié de s’auto mobiliser pour être flexible, réactif, communiquant etc. Or les « bonnes pratiques  collaboratives ne peuvent pas être une norme, un standard transculturel valable partout. De fait, il ne peut pas exister « d’audit de bonnes pratiques , mais au mieux une évaluation du collectif de travail, de l’équipe qui est impliquée dans la réalisation d’un processus. Les « bonnes pratiques  ne sont pas pour autant inutiles. Elles servent avant tout de repérage, et elles varient nécessairement selon les métiers, les © 2004 RDC/GB/SL pour le KM Forum

processus, les contextes et les enjeux : c’est donc à chaque entreprise de construire son modèle de référence. Tout reste à construire dans ce domaine.

Cinquième principes « Les outils adaptés aux situations à affronter tu emploieras  Les outils de travail collaboratif évoluent très vite, bien plus vite que nos comportements. Néanmoins, c’est leurs usages, plus que leur variété, qui posent problème. Beaucoup d’entreprises confondent encore « l’usage des technologies avancées  et « l’usage avancé des technologies . Le travail collaboratif dépasse le simple partage de fichiers (en 2004, les répertoires partagés sur un disque dur en réseau sont légions). Or de nombreuses entreprises ont lancé des démarches de knowledge management, alors que les bases de données sont de simples stocks qui ne sont pas partagés. Il en est de même pour de nombreux projets de e-learning qui se réduisent à des supports de formation partagés sur un réseau. La technologie conçue pour supporter les interactions directes et indirectes, synchrones et asynchrones, est effectivement disponible mais son usage avancé reste à inventer. Depuis des générations, les salariés ne sont plus entraînés à faire fonctionner le cerveau droit ! Or les technologies de travail collaboratif obligent à raisonner de manière inductive, et non plus déductive : que peut-on faire que l’on n’a jamais fait ? Même les meilleurs outils de travail collaboratif ne produiront rien si leur usage n’est pas développé en ce sens.

Sixième principe « Les règles d’usage de chaque outil tu respecteras  Le respect de ces règles d’usage des outils de communication est essentiel à l’efficacité du travail : il faut donc qu’elles soient construites par les collectifs de travail eux-mêmes. Si vous parvenez à fixer collectivement des règles d’usage simple, alors le niveau d’efficacité « explosera . Douze années d’expérience sur des terrains variés m’ont appris que ces six principes sont indispensables à la rentabilité effective du travail collaboratif. Pour la première fois de l’histoire du management, nous attaquons là la maille la plus fine du modèle taylorien : les « situations de travail communication . Les technologies actuelles permettent de le faire. Dès lors, pourquoi n’est-ce pas fait, ou n’est-ce pas fait plus souvent, voire systématiquement ? Je pense que cela tient à un considérable déficit de confiance entre les exécutants et les responsables de nos organisations.

Septième principe « L’esprit critique sur ces six principes tu garderas  Les meilleures idées deviennent dangereuses si on s’en contente sans les soumettre continûment à la réflexion critique, adaptée à chaque contexte. Si ces six principes paraissent incontournables, il ne s’agit pas pour autant de les appliquer aveuglément. Il existe autant de pratiques de travail collaboratif que de formes d’entreprises, de métiers, d’enjeux, de clients… Ces six principes doivent donc être adaptés en fonction des situations.

Pour aller vers une conclusion

Le travail collaboratif constitue une occasion unique de s’attaquer à la clé de voûte du système taylorien. Il faut en effet s’inscrire aujourd’hui dans les logiques de production immatérielle de la « cerveau-facture , et rompre avec les logiques anciennes de « manu-facture . Le travail collaboratif est présent dans toutes les réflexions actuelles du management. Il se construit néanmoins dans l’action. Enfin, si le travail collaboratif n’est pas « obligatoire , il paraît incontournable et « complètement essentiel . Il est urgent de le mettre en place pour survivre, parce qu’aujourd’hui, nous devons défier plus que jamais l’espace et le temps dans une économie mondialisée

– Dans l’univers du travail compris principalement comme facteur de production autrement dit dans l’univers de l’entreprise, pour faire simple – il faut évidemment rapporter ce qu’on appelle « travail collaboratif  aux questions stratégiques et opérationnelles des organisations. J’insiste sur la nécessaire intrication de ces deux facettes du management : la stratégie et les opérations. Deux facettes qu’il ne faut surtout jamais séparer tant il est vrai que l’art de la stratégie est dans l’action : comment relier la stratégie à l’action ? Comment penser global et agir local ? Ceci est particulièrement important pour le travail collaboratif. De fait, à quoi bon élaborer de savantes – et parfois coûteuses – © 2004 RDC/GB/SL pour le KM Forum

stratégies d’entreprises étendues et autres collaborations interentreprises si les pratiques collaboratives de base, enracinées dans les processus opérationnels quotidiens, ne dépassent pas les discours et les vœux pieux ? Les enjeux du « travail collaboratif  sont au cœur de l’exercice stratégique des organisations du XXI e siècle confrontées à la mondialisation : le travail collaboratif – autrement dit, les nouvelles pratiques collaboratives induites par les outils de communication numérique – détermine une composante essentielle des capacités opérationnelles des entreprises sur le plan de leur compétitivité.

Quand on parle des enjeux et des réalités du travail collaboratif « made in France , je pense que tout le problème est là : dans les pratiques collaboratives des salariés, les situations de travail et de communication des différents acteurs métier, les nouveaux processus « majeurs et structurants  des entreprises, les usages des nouveaux outils de communication, sans oublier les nouvelles structures de répartition du pouvoir dans les organisations. Ces pratiques collaboratives sont très différentes dans les entreprises occidentales et asiatiques, alors que les outils sont les mêmes…

Ma conclusion sur les enjeux organisationnels (le changement) La collaboration  - terme qu’il convient toujours de définir pour la clarté du discours 1 – est en soi une « caractéristique de base du travail humain dans tous les secteurs d’activité. Et ce, bien avant l’avènement des réseaux électroniques et d’Internet. Mais quand les modalités pratiques du travail changent, quand de nouveaux outils de communication sont disponibles, quand de nouveaux modèles organisationnels émergent, quand de nouvelles pratiques de communication « au travail  se généralisent, les comportements de « collaboration  doivent aussi changer.

Par exemple, si on ne retient – pour les besoins de l’exposé – que les principes de l’entreprise étendue et de sa chaîne de valeur, on comprend les enjeux du « travail collaboratif  : ce sont des enjeux à la fois humains, organisationnels et technologiques. Schématiquement, les enjeux humains relèvent des « compétences collaboratives  et de la culture managériale, les enjeux organisationnels relèvent des processus métiers et des structures de travail en réseaux, les enjeux technologiques relèvent des outils et surtout des usages qui en sont fait. Ma conclusion sur les réalités françaises du travail collaboratif (le terrain) Les réalités françaises du travail collaboratif sont situées majoritairement au premier stade des pratiques collaboratives, sur une courbe articulée en trois segments : • Premier segment : coopération de base avec fichiers partagés et messagerie. Il n’y a pas de véritable collaboration au sens plein du terme. • Deuxième segment : coopération évoluée avec bibliothèques partagées et discussions électroniques. La collaboration se limite aux frontières des pratiques coopératives sans véritable coordination finalisée. • Troisième segment : collaboration évoluée avec bibliothèques, discussions, calendriers et suivi de tâches. Coopération et coordination sont des mécanismes matures intégrés par les individus et les groupes.

Le travail collaboratif correspond à un changement de paradigme de nos organisations. Il faut un peu de temps à nos managers pour s’approprier ce changement, mais les Français devront un peu forcer leur naturel pour mieux affronter la compétition mondiale. Les anglo-saxons n’ont pas d’avantages particuliers

1 Pour rester simple dans cet exposé, la « collaboration  s’entend ici comme l’intrication de trois mécanismes interdépendants et finalisés : la communication (interactions entre acteurs), la coopération (partage de ressources utiles entre acteurs) et la coordination (synchronisation des actions et des acteurs). La coordination se construit sur un minimum de coopération réussie. Et la coopération se construit sur un minimum de communication réussie. © 2004 RDC/GB/SL pour le KM Forum

dans ce domaine. Seule la confrontation des cultures occidentales et asiatiques, en matière de stratégies collaboratives, marquera les différences dans les approches. Ma conclusion sur les nouvelles pratiques du travail en « mode projet  (le projet) Le travail en « mode projet  - autrement dit la réalisation d’un processus particulier appelé « projet  -est maintenant banalisé dans toutes les organisations et tous les secteurs d’activité. La qualité de ces projets et la performance de ces processus sont évidemment très contrastées selon les milieux professionnels. C’est un peu comme le vélo : il y a les pros qui, par métier, pédalent à 45 km/h de moyenne et les cyclotouristes qui se promènent à 20 km/h. Mais la pratique du vélo, en compétition ou en randonnée, fait toujours appel à des principes, des méthodes de préparation qu’on a toujours avantage à suivre. Le monde du projet – pro et amateur – est aujourd’hui complètement remis en équation avec le « travail collaboratif  : ce n’est pas qu’une question d’outils nouveaux (plateaux projets virtuels) mais, plus fondamentalement, une question de « communication au travail , d’interactions entre tous les acteurs projet. Les nouvelles pratiques collaboratives modifient en profondeur les sacro-saints principes des méthodes traditionnelles de projet : la communication prime la planification, le co-pilotage prend le dessus de la supervision centralisée par le seul chef de projet, la co-production induit un nouveau rapport avec le WBS (Work Breakdown Structure ou « organigramme des tâches ). Le « chef de projet  devient un animateur d’un réseau collaboratif complexe dont les acteurs interagissent sur des plateaux virtuels interconnectés. Sur le terrain, j’ai constaté que les pros de l’ingénierie de projet ne sont pas mieux armés que les amateurs face à cette nouvelle donne. Le « travail collaboratif  suppose de nouveaux comportements et de nouvelles pratiques de collaboration, souvent au sein de « groupes virtuels . Et les pros comme les amateurs sont ramenés sur une même ligne de départ. Bien sûr certains principes de base restent valables : découpage du cycle de projet en phases et étapes, activités conjointes de pilotage et de réalisation, prévisions et suivis, points de pilotage, etc. Mais le changement impacte directement les actions (ce qu’on fait), les interactions (comment on le fait) et les acteurs (les compétences mobilisées). Pour une entreprise, le projet est un contexte idéal pour introduire et expérimenter le « travail collaboratif  : une organisation de projet est une « mini entreprise à durée déterminée . On y rencontre tous les problèmes fondamentaux d’une entreprise « normale  et le risque de l’innovation – car le « travail collaboratif  doit être véritablement considéré comme une innovation injectée dans un processus – reste assez bien circonscrit. Le « travail collaboratif  réussit dans le contexte d’un projet est un vrai démonstrateur social, culturel, économique, technique, voire politique. A une échelle plus facile à maîtriser on se confronte aux problématiques humaines (compétences collaboratives), organisationnelles (processus projet et structure réseau), et technologiques (outils et usages). C’est aussi un contexte qui montre, concrètement le rôle du KM : je parle ici du « KM de projet  et non du « projet de KM . Ma conclusion sur la collaboration, les communautés de pratique, les connaissances… (le KM) Concernant le management des connaissances – connaissances comprises comme ressources à capturer et à réutiliser – on n’insiste pas assez sur le fait qu’il suppose une authentique maturité des pratiques collaboratives. Je dis toujours à mes clients que le KM n’est pas un objectif en soi. Mais là où il y a de bonnes pratiques collaboratives, efficaces et rentables, il y a du bon KM, efficace et rentable également… Et ce, quels que soient les outils utilisés .

La rentabilisation des connaissances est toujours un sous-produit des efforts consacrés à la construction et au développement de pratiques collaboratives significatives. C’est typiquement le cas dans les projets, lorsque le processus est accompli par tous les acteurs à travers un plateau projet virtuel. L’étape de capitalisation, dans la phase de terminaison du cycle projet, devient presque un jeu d’enfant. Le management des connaissances est finalement un sous-ensemble du management opérationnel des pratiques de travail collaboratif couvrant un ou plusieurs processus métier. Ce management des pratiques collaboratives étant lui-même un sous-ensemble du management des processus métier d’une organisation.

Montrer, dans les faits, qu’un « bon KM  est un sous-produit d’un « bon travail collaboratif  a l’immense avantage de ne jamais focaliser les efforts des salariés sur la production, voire l’extraction, de leurs propres connaissances. Ce mécanisme étant généralement mal accepté. Les échecs passés des démarches traditionnelles de KM le prouvent en grande partie.

Un groupe projet – souvent un « groupe virtuel  - est facilement reconvertible en noyau d’une communauté de pratique. Ce n’est surtout pas obligatoire ni systématique, mais quand cela est nécessaire, l’expérience me montre que c’est une approche pragmatique très efficace. Comme si le travail collaboratif en mode projet était le prélude à des pratiques collaboratives au sein d’une communauté métier centrée sur la rentabilisation de connaissances renouvelées. En fait, moins on parle de KM plus ça marche… A condition que tout cela repose sur des pratiques collaboratives solides. Et pas nécessairement sophistiquées.

Serge Levan, Septembre 2004 serge.levan@wanadoo.fr Tel. 06 8994 3933

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