Notions du cours GRH
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èmeLa 3 édition du manuel et le cours fondamental de GRH Les attentes de l’éditeur en termes d’évolution du manuel font que la troisième édition dépasse le périmètre du cours fondamental de GRH. Il devient donc nécessaire de préciser les notions correspondant aux objectifs du cours fondamental et de spécifier les pages du manuel traitant ces notions. Préambule : Notions clés et pages du manuel dont l’étude est demandée aux étudiants. La présente note s’adresse aux intervenants du cours et s’efforce de préciser les notions clés qu’il s’agit de faire acquérir aux étudiants. Plutôt que de lister ces notions, nous essayons de les inscrire dans des problématiques, qui constituent autant d’objectifs pédagogiques. La présente note n’a pas vocation à être diffusée aux étudiants. Nous indiquerons à ceux-ci les pages du manuel dont l’étude est demandée. ème èmeLa 2 édition comptait un peu plus de 430 pages. La 3 édition tourne autour de 620 pages. èmeLa sélection des pages « obligatoires » de la 3 édition s’efforce de rester dans une enveloppe inférieure à 450 pages. Séance 1 Le chapitre1fait partie des lectures obligatoires. Il correspond aux objectifs de la séance d’introduction puisqu’il présente les principaux partis pris sur la base desquels la GRH est abordée. Il s’agit dans le cadre de cette séance introductive de mettre en rapport les objectifs du cours et les travaux demandés aux étudiants. Les définitions de la GRH : on partira de la ...
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ème La 3 édition du manuel et le cours fondamental de GRH Les attentes de léditeur en termes dévolution du manuel font que la troisième édition dépasse le périmètre du cours fondamental de GRH. Il devient donc nécessaire de préciser les notions correspondant aux objectifs du cours fondamental et de spécifier les pages du manuel traitant ces notions. Préambule: Notions clés et pages du manuel dont létude est demandée aux étudiants. La présente note sadresse aux intervenants du cours et sefforce de préciser les notions clés quil sagit de faire acquérir aux étudiants. Plutôt que de lister ces notions, nous essayons de les inscrire dans des problématiques, qui constituent autant dobjectifs pédagogiques. La présente note na pas vocation à être diffusée aux étudiants. Nous indiquerons à ceux-ci les pages du manuel dont létude est demandée. ème ème La 2 édition comptait un peu plus de 430 pages. La 3 édition tourne autour de 620 pages. ème La sélection des pages obligatoires » de la 3 édition sefforce de rester dans une enveloppe inférieure à 450 pages. Séance 1 Le chapitre1fait partie des lectures obligatoires. Il correspond aux objectifs de la séance dintroduction puisquil présente les principaux partis pris sur la base desquels la GRH est abordée. Il sagit dans le cadre de cette séance introductive de mettre en rapport les objectifs du cours et les travaux demandés aux étudiants. Les définitions de la GRH: on partira de la définition la plus courante de la GRH et on présentera les actes pris en compte dans le cours. On fera réfléchir sur les pré-supposés de la définition classique et notamment sur la question de la divergence possible des intérêts. La notion de modèles de GRH: la discussion des pré-supposés de la définition courante de la GRH permet dintroduire lidée dune pluralité des conceptions de la formation à la GRH. Après présentation des principaux partis pris du cours il sera possible dintroduire une nouvelle définition de la GRH qui correspondra à la perspective du cours. Le débat universalisme /contingence de la GRH: il conviendra dillustrer ces deux perspectives et dexpliquer que le cours sinscrit dans une approche contingente. Les facteurs de contingence de la GRH seront présentés et on justifiera la prise en compte des environnements institutionnels dans le cadre desquels évoluent les organisations. Le décalage des pratiques par rapport aux politiques: il sagit de préciser ce quon entend par pratiques (décisions effectives) et par politiques (prescriptions, déclarations, discours). Les étudiants font quelquefois une confusion avec le décalage possible entre les prescriptions des manuels et les réalisations » des organisations. Il convient dexpliquer lorigine des décalages entre politiques et pratiques en introduisant la notion dacteur autonome » ou tout simplement engagé dans une rationalité locale. On débouchera sur les objectifs du cours (cf. syllabus). La deuxième partie de la séance porte sur les travaux demandés aux étudiants. Il y a lieu dexpliciter les enjeux pédagogiques des travaux en séance, du contrôle terminal et de la
monographie (les différents jalons de travail intermédiaire, le calendrier général et le produit final attendu). Il convient dinsister sur les règles de fonctionnement requises pour le bon fonctionnement pédagogique : ponctualité, présence, travail de préparation des séanees, comportement en cours Séances 2 et 3 consacrées aux relations professionnelles Les étudiants ont à étudier le chapitre 3 du manuel. Létude du chapitre 2 nest pas obligatoire, mais les sections 1 et 2 de ce chapitre complètent utilement certaines problématiques abordées lors des séances relations professionnelles ». La structuration du chapitre 3 du manuel est organisée autour de la problématique : conflit et régulation ». On peut donc organiser une séance 2 plutôt centrée sur le conflit et une séance 3 tournée vers régulation et négociation collective. •Conflictualité Organisation et divergence dintérêts: la présentation des partis pris du cours lors de la première séance a permis de cliver les manuels de GRH en fonction de leur vision implicite conflictuelle ou consensuelle de lorganisation. Les relations professionnelles sont abordées dès les séances 2 et 3 parce quelles renvoient à la question du conflit dans les organisations. Létude des relations professionnelles permet également de mettre en place les notions de stratégie dacteur et de lecture stratégique des comportements en organisation (notions vues dans le cadre du cours Organisation et Management lors de la séance consacrée à la sociologie des organisations). Le passage au niveau macro (sectoriel, national voire international) se justifie par la nécessité de comprendre lenvironnement dans lequel se déploie la GRH. On ne reprend pas le chapitre 2 du manuel dans le cadre du cours, mais on sinscrit bien dans la perspective quil développe. Analyse de conflit et grille de J-D.Reynaud: cette grille colle bien à lanalyse de conflit et permet de revenir sur les concepts fondamentaux de lanalyse stratégique par acteur sans être redondant avec le contenu de la séance sociologie des organisations » du cours O&M. Mise en perspective de la conflictualité: la problématique est celle du paradoxe dune baisse tendancielle de la conflictualité et dune radicalisation du climat social. Les notions dévolution historique de la conflictualité, de variation (sectorielle), de formes, dacteurs gréviste ainsi que les problèmes de mesure de la conflictualité et deffets de la médiatisation permettent de faire un état des lieux et de prendre en compte la persistance de la conflictualité. Principales traditions syndicales françaises: on évitera une approche historique détaillée que beaucoup détudiants ont vu dans leurs études antérieures. Nous avons de plus en plus détudiants étrangers. On mettra plutôt laccent sur la généralité de ces traditions dans les pays européens et sur lélucidation de lémiettement syndical français. Linfluence syndicale et sa mesure: il sagit à travers cette problématique dillustrer et dexpliquer la fonction des syndicats. La problématique est celle dun taux de syndicalisation faible mais dune capacité dinfluence non négligeable. On pourra utiliser Olson pour rendre compte du paradoxe. Les notions à mobiliser sont celles de taux de syndicalisation,
daudience électorale, de confiance et légitimité, de participation institutionnelle et de couverture conventionnelle. •Négociation collective Lanalyse de conflit permet dintroduire ou de rappeler la notion de stratégie dacteur. La négociation collective permet de replacer les stratégies et comportements dacteur dans une vision systémique. La notion de système de relations professionnelles: il sagit de montrer la pluralité des types de règles et de leur mode de production. Mettre laccent sur les apports et limites de Dunlop. La crise des systèmes de relations professionnelles: il sagit de donner quelques clés pour comprendre les efforts dadaptation dun ou plusieurs systèmes de relations professionnelles compte tenu de lévolution du contexte. On se contentera dintroduire lobsolescence du modèle taylorien-fordien. On pourra évoquer dautres facteurs dévolution mais on ne demande pas aux étudiants de travailler le chapitre 2 du manuel. Les enjeux du débat loi-contrat: le cas français est intéressant car le débat sur lautonomie contractuelle est récurrent. La notion de système permet de rendre compte des inerties et freins rencontrés. La loi du 4 mai 2004 fait intervenir des notions importantes : ordre public social, hiérarchie des normes, accord dérogatoire, majorités dopposition et dengagement, La question de la représentativité: cette question permet daborder des questions difficiles sur lévolution du paysage syndical français (limiter lémiettement, survie syndicale). Les notions de représentativité de droit et de représentativité de fait ainsi que les prérogatives des syndicats représentatifs sont des notions clés de cette problématique. Séance 4 : Anticipation et flexibilité La base de lecture de cette séance est le chapitre 4, mais létude de certaines parties ne sera pas considérée comme obligatoire » (pp.196-218 et 226-232 ne sont pas impératives). La séance repose sur la mise en tension des notions de flexibilité et de gestion prévisionnelle. On pourra partir des engouements et déclins successifs de la gestion prévisionnelle ainsi que de lapparente irrésistible ascension » de la flexibilité, quitte ensuite à remettre en cause cette opposition initiale. •Flexibilité Le terme de flexibilité est un fourre-tout et il sagit de clarifierlesflexibilités, dont il est question. Les pages 194 à 196 posent ce besoin de clarification. Flexibilité interne et flexibilité externe: il est nécessaire de renvoyer aux pages 56-59 du chapitre 2 (non obligatoire) correspondant à sa partie 2.3 de la section 2. En effet cest dans ces pages que sont introduites ces notions de flexibilité externe et de flexibilité interne ainsi que le schéma dAtkinson, qui est devenu une référence.
La lecture du développement sur la transformation de lemploi salarié est épargnée aux étudiants, mais lintervenant qui le souhaite peut bien évidemment aborder cet aspect dans le cadre du cours ou dexposés, sil le juge utile. La partie transformations organisationnelles et flexibilité » ne fait pas partie des lectures obligatoires, mais peut être évoquée en séance si besoin est. Les conditions nécessaires à chaque forme de flexibilité: la question des choix de flexibilité (cf. G. Donnadieu) en fonction des enjeux permet de mettre en pratique les distinctions introduites. Les avantages et méfaits de la flexibilité externe: ce débat amène à introduire les notions complémentaires de flexibilité qualitative et flexibilité quantitative. Flexibilité et prévision: les pages 225 et 226 relativisent lopposition polaire sur laquelle a été bâtie la séance et légitime létude de la gestion prévisionnelle et de ses démarches. La lecture des pages 226 à 232 nest pas obligatoire, mais peut donner lieu à exposé ou discussion. •Anticipation Le regain dintérêt pour les démarches danticipation (du fait des évolutions démographiques) re-légitime un corpus de notions qui avait un peu perdu de son prestige. Il sagit de montrer que les démarches danticipation prennent des formes très variées. Le schéma de base de la gestion prévisionnelle: Exam alias Dentine ou Baltimmo ( de Citeau) permettent dintroduire ce schéma. Il convient den dégager les apports et les limites. Les évolutions de démarches de gestion prévisionnelle: il sagit moins de suivre les intitulés successifs que de mettre en rapport démarches et contextes socio-économiques. Les lignes de force de ces évolutions : plus qualitatives, plus focalisées sur des sous-ensembles de lorganisation, plus tournées vers lindividu aideront les étudiants à caractériser les démarches singulières adoptées par une organisation particulière. Elles permettent également de passer de la gestion prévisionnelle à la gestion des compétences. Les notions de compétence et de référentiel de compétence: la problématique du repérage et de la codification des compétences permet dintroduire une réflexion sur lanalyse du travail (décalage du réel et du prescrit), au delà des problèmes dinstrumentation. Instrumentations et dispositifs dobservation des métiersde famille: la notion demploi-type, professionnelle, daire de mobilité, de prospective métier pourront être abordées à partir dillustrations empruntées au manuel ou à dautres sources. On évitera daborder la typologie de Mintzberg et les modèles de GRH que Pichault et Nizet lui ont associés (p.185). Ce nest pas la qualité de cette élaboration qui est en cause, mais linterface avec le cours dOrganisation et Management. En effet les étudiants du cours de GRH nont pas nécessairement suivi le cours dO&M, qui aborde les configurations organisationnelles et les professeurs dO&M napprécient pas que ce sujet ait été introduit avant leur cours.
La lecture des deux premières sections du chapitre couvre les notions reprises ci-dessus en matière danticipation. Séance 5 : La rémunération Il est sans doute un peu artificiel d ‘opposer structuration des emplois » et gestion des rémunérations », puisque la méthode de classification définit la base de la rémunération (comme lindique la terminologie anglo-saxonne qui parle dejob-based payou deskill-based payle premier élément de la). Les choix de méthode de classification constituent donc gestion de la rémunération. Il est cependant utile de distinguer dans les différentes notions de cette séance celles qui renvoient à la problématique de la classification et celles qui relèvent de la politique de rémunération. Ce nest pas par hasard si le chapitre 5 commence par les difficultés de vocabulaire. •la classification des emplois La difficulté évoquée ci-dessus est assez facilement surmontée en partant dun exercice dévaluation du type Boiron, Hay La notion de classificationpeut-être définie en terme de principe de hiérarchisation des rémunérations. Il y a lieu de faire le lien avec la convention collective et le niveau de négociation de la branche. Cela amène à introduire la notion de grille de classification. Lexemple de Acap 2000 permet de faire la distinction entre grille de classification (de la convention collective de la métallurgie) et méthode de classification (basée sur les compétences). La métaphore de la façade dimmeuble (grille de classification) conservée alors quon démolit tout ce qui a derrière pour mettre en place un nouvel aménagement (méthode de classification). Lalternative : la personne ou lemploiest très structurante et permet de faire un rapide historique des différentes méthodes de classification. Le débat logique de poste-logique de compétence permet de faire le lien avec lenvironnement organisationnel et les enjeux de compétitivité. Qualification et compétence: ce débat renvoie à la négociation collective de la qualification alors que la compétence fait lobjet dune reconnaissance individuelle des qualités du salarié. La typologie des méthodes de classification des emplois: globales, analytiques, critérielles par point ou ordinalepermet de présenter la méthode de la comparaison par paire, qui est un puissant révélateur sociologique et un outil utile pour gérer le changement attendu dune évolution de la méthode de classification. •la gestion de la rémunération La définition de la rémunération de base abordée en première partie de la séance népuise pas léventail des décisions de rémunération. Les objectifs dune politique de rémunérationpermettent de prendre en compte les différents équilibres à respecter et de sinscrire dans une perspective dynamique (cf. Martory-Crozet).
Le pilotage de la masse salarialepermet dintroduire les notions d augmentation en niveau et en masse, deffet report, deffet de noria, deffet deffectif, deffet de structure, et de GVT. Les évolutions des politiques de rémunérationau cours des dernières décennies font intervenir les notions dindividualisation, de variabilisation et de rémunération cafétaria. La notion de rémunération globalepermet davoir une vue densemble et de présenter la pyramide des rémunérations. Cest un bon outil pour réfléchir à la déclinaison de la stratégie de lorganisation en termes de mix de rémunération. Il y a lieu de prendre en compte les possibilités doptimisation fiscale et sociale tant pour lentreprise que pour le salarié. Il faut également clarifier lactivation de la motivation, de la satisfaction et de limplication par les différents éléments de la pyramide de rémunération. Les possibilités de flexibilisation de la masse salariale interviennent également. Le chapitre 5 est à lire intégralement. Séance 6 : Le recrutement ème La 3 édition ne reprend pas le paradoxe de la validité et du taux dutilisation des méthodes de sélection pour instruire la fausse bonne question ». Il demeure toutefois structuré autour de la dialectique des méthodes dévaluation et du processus de recrutement. •Lévaluation du candidat Justice et efficacitéconfiance et de: objectivité et rigueur des méthodes mais aussi rôle de la la justice organisationnelle. Les principales méthodes dévaluation des candidatset les contingences pesant sur le choix des outils. Les dispositions légales relatives à la discrimination: les débats autour des méthodes de mise en évidence de la discrimination et de limitation de celle-ci (testing, CV anonymes, méthodes de recrutement par simulation) Les performances psychométriques des méthodesnotion de validité, les biais et les limites: la des études de validité. •Du processus idéal au processus concret Les étapes du processus idéal » de recrutementLes pratiques peu prises en compte par le modèle idéalet leur actualité : les réseaux, le pré-recrutement , la cooptation Les approches critiques du modèle rationnel sous-jacent au processus idéal »: les 3 modèles de la décision dAllison (rationnel, administratif et politique) appliqués au processus de recrutement.
La prise en compte des intermédiaires du marché du travail: la pluralité des façons de juger les candidats et leurs compétences (conventions de jugement) ; le rôle des investissements de forme suscités ou développés par les intermédiaires du marché du travail liés au développement dinternet. Les notions récapitulées ci-dessus sont traitées dans les pages 290 à 358 du chapitre 6. La section 3 les autres fonctions du recrutement » (pp. 358 à 367) ne fait pas partie des objectifs retenus. Séance 7 : Lappréciation La séance a pour but dentraîner les étudiants à caractériser le système dappréciation dune organisation. Il utilise deux entrées complémentaires : lune par lhistoire des théories managériales et lautre par lanalyse des choix de construction du dispositif dappréciation de lorganisation. •les retombées des théories managériales sur les pratiques dappréciation Lhistoire des théories managériales est ramenée à 3 courants. La sociologie interactionniste est mobilisée pour apporter une grille de lecture complémentaire. Le management scientifique et la question de lobjectivité: les grilles de critères et leurs retombées en termes de prescriptions légales Le courant des relations humaines et la question de la motivation: les conditions defficacité dun feed-back. Le courant de la décision: à la recherche de limpact effectif de lappréciation sur les décisions de GRH. La sociologie interactionnisteaborde lentretien dappréciation comme une représentation particulière (avec sa scène et ses coulisses) entre des protagonistes qui sont en interaction constante dans le fonctionnement opérationnel quotidien. •Les composantes dun système dappréciation La viséeou pourquoi apprécier ? performance dans lemploi actuel ou potentiel dévolution Lobjetou apprécier quoi ? la personne, les résultats, les comportements, les compétences, le potentiel. Les acteursou qui apprécie qui ? supérieur hiérarchique, collège ad hoc », les pairs, les subordonnés, lauto-évaluation Les procéduresou comment apprécier ? Le référentielou apprécier au nom de quoi ? Pour les mêmes raisons quen séance 4 la référence à Mintzberg est à éviter (p.400)
Les notions détaillées ci-dessus sont développées dans les pages 369 à 400. La section 3 : quelques autres regards sur lappréciation » ne relève pas des objectifs du cours de GRH. Cette section inclut des développements qui font lobjet du cours métier de manager ». Séance 8 : La mobilité La séance porte plus sur la gestion de la mobilité que sur la théorie des carrières. Les problématiques de carrière (ancres de carrière, tournois de carrière, stades de vie, typologie des carrières, carrières nomades) sont développées dans le cadre du cours dapprofondissement Métier de manager » et ne doivent donc pas être abordées dans le cadre de la séance. Cest pourquoi la section 2 Quelles alternatives à la carrière organisationnelle ? » ne fait pas partie du périmètre du cours fondamental de GRH. La séance comporte deux niveau danalyse : celui de lorganisation (la mobilité) et celui de lindividu (bilan et orientation), même si le jeu de lacteur individuel importe dans létude de la mobilité et si les dispositifs organisationnels ne sont pas absents en matière de bilan et dorientation. •la mobilité dans les organisations La séance mobilité intervient à un moment où les étudiants sont censés avoir effectué les interviews demandées pour la monographie. Ils ont alors à identifier les décalages entre politiques et pratiques et à interpréter ces décalages et leurs effets. La problématique de la mobilité se prête tout à fait à cet exercice et à la mobilisation de lanalyse stratégique par acteur pour interpréter ces décalages. Les formes de la mobilitéet ses enjeux : verticale, horizontale, denvironnement. Les logiques des différents acteurs en matière de mobilité: moteurs et freins à la mobilité, linfluence des structures et des politiques de GRH, typologie des cultures de la mobilité. Les outils de gestion de la mobilité: bourses de lemploi, carte des métiers, forums métiers, cellules dorientation, revues de personnel ou comités carrières, organigramme de remplacement, démarches dorientation évolution, cellules de reconversion, entretiens de démission. La gestion des cadres à haut potentiel: la notion de potentiel et les enjeux de la gestion des cadres à haut potentiel •Bilan et orientation Lorientation: ses traditions et ses développements plus récents Le bilan de compétences: dispositions légales et usages La validation des acquis de lexpérience(VAE) : cadre juridique et modalités pratiques Responsabilité individuelle et responsabilité organisationnelle: les différents dispositifs ont à arbitrer entre garantie dindépendance et implication de lorganisation (cf. S.Michel) ;
Les pages 415 à 445 et 456 et 471 du chapitre 8 correspondent aux notions mentionnées ci-dessus. Séance 9 : La formation La formation constitue un domaine dillustration des évolutions du système français de relations professionnelles, même sil est quelquefois un peu atypique par rapport à dautres champs contractuels. Il serait dommage de se priver de cette dimension, qui légitime les séances consacrées aux relations professionnelles, mais il faut aussi éviter de sappesantir excessivement sur limpressionnant corpus juridique auquel donne lieu ce champ. Il sagit moins de célébrer lexception française que de montrer les réelles difficultés de gestion de la formation dans une organisation. •Le dispositif légal et conventionnel Lenvironnement institutionnel affecte profondément les pratiques des organisations dans le domaine de la formation. La construction historique et lévolution du rôle des différents acteurs(Etat, partenaires sociaux et individu). La dualité entre lobligation de contribution financière de lentreprise à leffort de formation et lautorisation dabsence pour motif de formation, qui est au cœur de la loi de 1971 constitue un ressort à exploiter pour mettre en perspective les évolutions du dispositif. La notion de plan de formation: définition légale, déclaration 2483, caractère libératoire ou non des dépenses de formation, mais aussi effet structurant sur les pratiques des entreprises (typologie dA.Meignant des paradigmes » de la formation) et finalités possibles dun plan de formation. Le Congé individuel de formation(CIF) et ses principales dispositions. Le Droit individuel à la formation(DIF) et la notion de co-investissement ou co-responsabilité. •La gestion anticipée de la formation La notion dinvestissement formation: résurgence de la théorie du capital humain. Revenir sur la notion dobjectif de formation et sa différence avec la notion de besoin de formation. La démarche dingénierie de la formation: aboutissement méthodologique de la formation pensée comme investissement. Quelles conséquences en matière délaboration dun plan de formation ? Lingénierie dune action de formation: le cahier des charges et ses difficultés, la problématique de lévaluation de la formation. Les limites de la métaphore de linvestissement formation: les pratiques des entreprises françaises et les difficultés de la mesure.
Compte tenu de la taille du chapitre, on laisse de côté leffacement des frontières entre travail et formation » (pp. 529 à 539), même si la stagification » de la formation est un effet direct du dispositif français de la FPC. Le cours dOrganisation et Management comporte une séance sur lapprentissage (notamment organisationnel). Les pages 473 à 529 et 539 à 570 sont les pages de référence du manuel pour cette séance. Séance 10 : La Fonction Ressources Humaines. Cette dernière séance récapitule la démarche danalyse des processus de décision de GRH en interrogeant la capacité dinfluence relative de la Fonction Ressources Humaines par rapport aux autres acteurs. Elle sintéresse aussi aux profils de ceux qui exercent cette Fonction comme aux évolutions des services Ressources Humaines. •Les acteurs des processus de décision Les monographies sont censées être suffisamment avancées pour permettre un bilan des influences relatives des différents acteurs impliqués dans les processus de GRH étudiés. Linterrogation portera sur les ressources de pouvoir mobilisées par les différents acteurs. Les acteurs internes: Hiérarchie, représentants de la Fonction Ressources Humaines, partenaires sociaux, salariés Les parties prenantes externes: donneurs dordre, médias, associations de consommateurs, agences de notation sociale, actionnairesLa notion de Responsabilité Sociale des Entreprises sera mobilisée pour élargir et complexifier la carte des acteurs prises en compte tout au long du cours. Linterrogation portera aussi sur la capacité dinfluence de ces parties prenantes. Les pages 42 à 45 du chapitre 2 couvrent cette problématique. •Structure et évolution des services de Ressources Humaines Le rattachement de la Direction des Ressources Humaines et le statutdu ou des Responsables de la Direction ou des services Ressources Humaines. La structuration interne de la DRH et des services Ressources Humaines: découpage et regroupement des activités de GRH. La déconcentration ou décentralisation des services Ressources Humaines:distinction entre services centraux et services ressources humaines rattachés à des unités opérationnelles. On reviendra sur la question de laugmentation de lautonomie de décision des responsables dunités opérationnelles et sur le dilemme pertinence-cohérence des décisions de GRH. La question de lexternalisation de tout ou partie de la GRH mérite aussi dêtre abordée. Les profils des membres de la DRH ou des services Ressources Humainesquune: quest-ce profession ? Peut-on parler dune professionnalisation de la FRH ? les enjeux et risques dune professionnalisation ? Parcours et perspectives des membres de la Fonction Ressources Humaines. Les pages 582 et 583 du manuel reprennent un certain nombre de données empiriques de lenquête que la CEGOS consacre tous les deux ans à la Fonction Ressources Humaines.
Le chapitre 10 reprend un certain nombre de questions développées dans le chapitre 2 dont on a dispensé les étudiants. En conséquence, on ne retiendra pas le chapitre 10 et on limitera les lectures correspondant à la dernière séance aux pages 42 à 45 et 582 à 583.
