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Vision 2010 Livre blanc: Table 11 L’éducation permanente et l’enseignement à distance Sous la coprésidence de Caroline Andrew, Faculté des sciences sociales Doug Angus , École de gestion Table des matières 1. Introduction 2. L’engagement de la direction de l’Université 3. Une analyse des forces et des faiblesses de l’Université 4. Compléter l’inventaire de ce qui existe 5. Construire un modèle pour l’Université dans 5, 10 et 15 ans 6. Établir des projets pilotes 7. La question des formes de l’enseignement 8. Résumé 1 Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique 1. Introduction Le mandat confié à notre Table visait l’étude de différentes formes d’enseignement: éducation à distance, éducation permanente et formation continue. Après une première réunion de discussion ouverte et très fructueuse, il est devenu clair que ce qui unissait ces éléments variés, c’est le fait que toutes ces formes d’enseignement s’adressent à des clientèles non traditionnelles. Nous avons donc décidé d’orienter notre rapport en fonction d es clientèles, plutôt qu’en fonction des formes, et de penser en fonction d’apprenants adultes qui s’inscriraient à l’Université d’Ottawa. D’emblée, deux remarques s’imposent. Premièrement, la question des formes d’enseignement est importante et nous allons la traiter dans ce r apport, mais nous considérons que notre objectif premier est d’évaluer les be soins/demandes/intérêts ...
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Français
1
Vision 2010
Livre blanc: Table 11
L’éducation permanente et l’enseignement à distance
Sous la coprésidence de
Caroline Andrew, Faculté des sciences sociales
Doug Angus, École de gestion
Table des matières
1.
Introduction
2.
L’engagement de la direction de l’Université
3.
Une analyse des forces et des faiblesses de l’Université
4.
Compléter l’inventaire de ce qui existe
5.
Construire un modèle pour l’Université dans 5, 10 et 15 ans
6.
Établir des projets pilotes
7.
La question des formes
de l’enseignement
8.
Résumé
Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique
2
1.
Introduction
Le mandat confié à notre Table visait l’étude de différentes formes
d’enseignement: éducation à distance, éducation permanente et formation continue.
Après une première réunion de discussion ouverte et très fructueuse, il est devenu clair
que ce qui unissait ces éléments variés, c’est le fait que toutes ces formes d’enseignement
s’adressent à des clientèles non traditionnelles. Nous avons donc décidé d’orienter notre
rapport en fonction
des clientèles, plutôt
qu’en fonction des formes, et de penser en
fonction d’apprenants adultes qui s’inscri
r
a
i
e
nt à l’Université d’Ottawa.
D’emblée,
deux remarques s’imposent.
Premièrement, la question des forme
s
d’enseignement est importante et nous allons la traiter dans ce
rapport, mais nous
considérons que notre objectif premier est d’évaluer les besoins/demandes/intérêts des
clientèles en fonction des formes ou des combinaisons de formes qui leur sont les plus
appropriées. Deuxièmement, nous ne voulons pas faire de
d
istin
c
tion entre les apprenants
adultes
e
t
les étudiants classiques et ce, pour deux raisons principales:
beaucoup de
jeunes étudiants combinent le travail et les études, phénomène autrefois réservé aux
apprenants adultes
;
il y a des adultes qui suivent des cours réguliers, intégrés dans des
classes de jeunes.
Nous sommes donc conscients qu’il y a toutes sortes de possibilités mais, en
même temps, les participants à notre Table ont, pour la grande majorité, voulu souligner
les caractéristiques propres aux apprenants adultes. À ce titre, nous avons parlé du fait
que les apprenants adultes arrivent avec de l’expérience, qu’ils ont souvent d’autres
responsabilités, que leurs motivations sont différentes
e
t
qu’ils ont besoin d’une certaine
flexibilité. Ces caractéristiques les distingue
n
t et implique
n
t qu’il faut que l’Université les
Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique
3
traite différemment. Pour cette raison-là, et parce que la grande majorité des membres de
la Table considère que l’Université aurait intérêt à mieux servir cette clientèle et qu’il y a
des bonnes raisons pour le faire (des raisons sociétales, pédagogiques, institutionnelles,
financières, etc.), nous avons choisi de définir notre mandat par rapport à l’apprenant
adulte.
2.
L’engagement de la direction de l’Université
Il serait possible de faire plus et de faire mieux face aux apprenants adultes mais,
auparavant, l’Université doit d’abord décider
s
’il s’agit ou non d’une priorité. Là-dessus,
les participants à la Table ont été très clairs
:
l’engagement de l’institution est essentiel
.
Sans cet appui formel et sans avoir en main un plan cohérent, ce serait un gaspillage que
d’investir dans ce secteur. Soulignons que l’Université fait déjà bien certaines choses
(voir la section 4), mais vouloir faire plus nécessite une volonté politique au niveau de la
haute administration elle-même qui devra indiqu
e
r qu’il s’agit bel et bien d’une
priorité établie dans le cadre de cet exercice de planification stratégique , tout en
s’assurant de l’
a
p
p
u
i
de la communauté universitaire. Cette décision ne doit donc pas être
prise de façon unilatérale.
Nous n’allons pas discuter en détail dans ce rapport des arguments qui pourraient
nous convaincre d’investir auprès des apprenants adultes, puisque les faits sont bien
connus – les défis aussi. Cependant, à titre d’exemple ou de rappel
,
nous avons inclus en
annexe une description des attraits
e
t
des défis pour les universités de l’Europe de l’Ouest
en ce qui concerne
ces apprenants adultes. Ainsi,
si certaines personnes parlent des
apprenants adultes comme étant à la base de l’avenir de l’éducation, d’autres soulignent
Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique
4
la multitude de raisons qui les motivent: une formation liée à l’emploi, une formation
professionnelle menant à un diplôme, une formation professionnelle sur mesure,
l
a
recherche de connaissances, une deuxième (ou troisième) carrière, les études liées à la
reconnaissance des acquis, les études liées à une reconnaissance de l’expérience à
l’étranger, une reprise d’études interrompues, etc. Cette multitude de motivations nous
sert d’avertissement: les apprenants adultes ne forment pas un bloc uniforme
e
t
une
solution unique ne réglera pas tous les problèmes.
Par ailleurs, les participants à la Table considèrent que la clientèle d’apprenants
adultes est intéressante pour l’Université. Les raisons
e
n
s
o
nt nombreuses: ils apportent
une forme de connaissance importante grâce à des expériences variées; ils sont très
motivés (il est donc très intéressant de les avoir comme étudiants); au niveau des
immigrants, la société canadienne a besoin de mieux reconnaître
leur expérience et
l’Université a un rôle à jouer en développant des modèles pour faciliter la reconnaissance
des acquis; ils vont générer des fonds pour l’Université; une meilleure reconnaissance des
apprenants adultes va améliorer les liens entre l’Université et l’ensemble de la
communauté.
3.
Une analyse des forces et faiblesses de l’Université
Si l’Université décide que les apprenants adultes doivent devenir une clientèle
qu’il faut recruter de façon prioritaire, la première chose à faire est une analyse de no
s
forces et de nos faiblesses (analyse
S
W
O
T
). Cette étape est essentielle, car il y a beaucoup
de joueurs dans le champ des apprenants adultes et il faut définir nos avantages si nous
voulons nous lancer dans ce secteur d’activité. Il ne faut pas simplement poursuivre les
Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique
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activités déjà existantes en élargissant les contenus; il faut voir nos forces et faiblesses et
examiner celles des autres joueurs. Les plus réputés, ce sont probablement l’Université
Athabasca et Royal Roads, mais il y en a d’autres qui ne sont pas campés dans un milieu
universitaire canadien: groupes professionnels, groupes privés, en plus des universités du
monde entier
.
S
i l’Université s’engage dans une analyse de ses forces et faiblesses (il y a
des méthodes innovatrices, comme l’
appreciative inquiry
), il faudrait envisager une
procédure qui combine des ressources externes et internes.
4.
Compléter l’inventaire de ce qui existe
Comme nous l’avons déjà indiqué, l’Université offre une série d’activités qui
s’adressent aux apprenants adultes. D’ailleurs, nos réunions nous ont permis d’en
apprendre davantage à ce sujet. Il est évident que , avant de développer un plan, il faudrait
faire un inventaire complet des activités existantes. À titre très préliminaire, en voici
quelques-unes:
a.
Les activités de l’enseignement à distance (en annexe, nous ajoutons le
rapport préparé par le Service d’appui à l’enseignement et à
l’apprentissage à propos du Centre d’enseignement et d’apprentissage
médiatisés; à la page 4
de ce document, il
y a une liste des programmes
d’enseignement à distance).
b.
La formation professionnelle.
c.
Le programme post-RN –
Sciences infirmières.
d.
Les certificats gradués – Droit, Gestion, Génie, Sciences sociales.
e.
L’entente avec l’armée – Sciences sociales.
Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique
6
f.
Les services centraux – la Bibliothèque, InfoService.
Nous sommes conscients de la limite de cette liste. Il y a sans doute des initiatives
innovatrices que nous aurions intérêt à connaître. Un inventaire plus complet paraît
essentiel avant l’élaboration d’un modèle pour l’Université.
5.
Construire un modèle pour l’Université dans 5, 10 et 15 ans
Avec l’inventaire de ce qui existe et l’analyse de nos forces et faiblesses,
l’Université serait en mesure de conceptualiser un modèle pour les apprenants adultes
avec un ensemble de services
e
t de programmes, offerts sous différentes formes. Il serait
utile de concevoir des modèles échelonnés dans le temps – qu’est-ce que l’Université doit
avoir dans 5 ans, dans 10 ans, dans 15 ans pour construire un réseau d’infrastructures
(technique, programmatique, pédagogique, de ressources humaines, etc.). Le modèle
serait construit à partir de ce qui existe déjà et le résultat final serait ainsi cohérent.
6.
Établir des projets pilotes
Les projets pilotes doivent être conçus comme autant de pas dans la direction d’un
modèle cohérent selon une vision sur 15 ans. Les projets pilotes doivent être choisis en
fonction des ressources existantes, de leur importance pour le réseau, de l’intérêt existant
de l’Université pour les apprenants adultes et de l’importance de le signaler.
Cette façon de procéder
a
v
e
c
des projets pilotes est aussi motivée par l’idée qu’il
faut calculer les coûts et bénéfices pour chacun des projets pilotes. De cette façon, nous
pou
r
rons dire si l’investissement (en temps, en ressources et en énergie) en vaut la peine.
Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique
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Nous envisageons donc une procédure d’évaluation organisée dès le début des projets
pilotes.
A)
Structure d’accueil
Le premier projet pilote pourrait commencer par la création d’une
structure d’accueil spécifique pour l’apprenant adulte, une sorte de porte unique
.
Nous avons tous entendu de nombreuses histoires d’apprenants adultes qui n’ont
pas pu trouver l’information qu’ils cherchaient de l’Université, car leur situation
cadrait mal
a
v
e
c les structures d’accueil actuelles. Il faut un service qui comprend
les adultes, qui les traite comme des adultes et qui a de l’information sur les
services et les programmes de l’Université. Nous suggérons que ce service ou
cette porte unique s’occupe également de la reconnaissance des acquis et que
l’Université développe une politique à cet égard, possiblement par rapport à des
programmes spécifiques (voir les deux projets pilotes qui suivent). Nous
suggérons que l’Université engage, pour animer ce service, une personne qui a
pris une retraite anticipée de la fonction publique, qui s’intéresse
a
u
x liens accrus
entre l’Université et les apprenants adultes, qui connaît le milieu de la fonction
publique (étant donnée l’importance de ce milieu pour l’Université) et qui a une
certaine
connaissance des milieux universitaires. Les critères de sélection
devrai
e
nt tenir compte du fait que le candidat doit avoir développé une sympathie
pour les apprenants adultes, qu’il doit avoir beaucoup d’énergie et qu’il doit être
capable de naviguer dans un univers administratif parfois un peu lourd. Il faudrait
Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique
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également un appui administratif à cette personne
e
t
mettre sur pied un comité
aviseur composé des gens de l’Université et de la communauté.
Le travail consiste donc d’abord à créer des systèmes d’accueil, de
conseiller les apprenants adultes, de créer des partenariats avec des organisations
communautaires qui font de la formation ou qui veulent avoir de la formation,
d’accroître nos liens avec la fonction publique, etc. La forme précise du servic
e
(l’endroit, le mélange
de présentation virtuelle sur le web ou réelle dans un
endroit physique, etc.) reste à déterminer, mais l’importance centrale de ce service
est claire: il doit être pensé en fonction des apprenants adultes. De plus, il faut que
la reconnaissance des acquis se fasse au niveau du service d’accueil, non pas avec
les programmes spécifiques. Il s’agit des premiers pas à faire pour en arriver à un
modèle intégré et cohérent.
B) Le certificat gradué en gouvernance
Nous proposons, comme projet pilote, d’ouvrir le programme de certificat
gradué en gestion publique et gouvernance offert conjointement par la Faculté des
sciences sociales et l’École de gestion à compter de septembre 2004. L’objectif
serait de formuler une politique et de mettre sur pied une procédure de
reconnaissance des acquis pour
ce certificat, tout en visant spécifiquement à
raccourcir le processus de reconnaissance des acquis pour les immigrants. En
même temps, le projet pilote inclurait des stratégies de diffusion de l’information,
avec une évaluation systématique des résultats. On a profiterait pour évaluer
l’efficacité des procédures administratives, la satisfaction des apprenants par
Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique
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rapport aux différentes formes d’enseignement offertes, ainsi que le succès
général du programme en faisant une enquête auprès des finissants et une année
ou deux plus tard.
C) Le certificat gradué en évaluation
En voie de création, ce certificat sera offert conjointement par la Faculté
d’éducation et la Faculté des sciences sociales. Un projet pilote nous donnerait un
autre modèle de reconnaissance des acquis et une autre évaluation des procédures
administratives, des formes d’enseignement et de l’expérience des apprenants
adultes. Il pourrait également permettre de créer des liens avec une organisation
professionnelle (il y a une association canadienne de l’évaluation qui s’intéresse
au certificat).
7.
La question des formes d’enseignement
Nous avons opté pour deux options par rapport à la question des formes: la mixité
et l’expérimentation. Tel que nous l’avons suggéré avec l’idée des projets pilotes, il faut
créer une culture d’évaluation – il faut essayer différentes formes d’enseignement et les
évaluer. Nous avons reçu des informations intéressantes
d
e
l’un des participants sur les
nouvelles technologies disponibles et en émergence pour les cours virtuels. Il est clair
qu’il existe une énorme variété des possibilités et tout choix de l’Université devrait êt
r
e
basé sur une étude approfondie.
Un dernier point qui a été soulevé par plusieurs participants est la nécessité d’un
appui adéquat pour les personnes voulant expérimenter d
e
s
formes d’enseignement non
Rapport préliminaire – Table 11 de la Planification stratégique
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traditionnelles. Certaines réussites ont été citées en exemple, entre autres, le programme
post-RN en sciences infirmières, mais nous avons également eu des exemples où l’appui
inadéquat à conduit à des situations frustrantes ou carrément à des échecs.
8.
Résumé
Ce rapport est basé sur un élément crucial: il faut que l’Université décide si elle
veut accorder une importance accrue aux apprenants adultes. Si oui, il y a des choses
qu’elle peut faire. Sinon, ce sera parce que l’Université aura choisi d’autres priorités.
Les participants à notre Table ont été sympathiques à l’idée d’accorder un plus
grand intérêt aux apprenants adultes, mais ils sont également sympathiques à d’autres
priorités et conscients de la multitude des directions possibles.
La décision d’accorder une certaine priorité aux apprenants adultes deviendrait
alors un engagement de la part de l’Université. Mais il ne s’agirait que d’un premier pas –
ensuite, il faudrait déterminer, à travers une analyse des forces et des faiblesses de
l’Université, notre avantage comparatif dans le domaine de la formation des apprenants
adultes. Puis, nous recommandons de compléter l’inventaire de ce qui existe
présentement, avant de dresser le modèle de ce que l’Université pourrait offrir aux
apprenants adultes dans 5, 10 et 15 ans. Le premier pas serait la création d’une structure
d’accueil spécifiquement pensée pour les apprenants adultes. Finalement,
nous
procéderions par des projets
pilotes qui devr
a
i
ent faire l’objet d’évaluations
systématiques.
