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Plan de prospérité d’Ottawa – Ranimation de la stratégie économique
Livre blanc nº 6 de 7
LE DÉFI DU TOURISME À OTTAWA
Objectif des livres blancs sur le plan de prospérité d’Ottawa
L’équipe de ranimation de la stratégie économique de la Ville d’Ottawa cherche à obtenir l’opinion
d’intervenants et du public en vue d’énoncer une vision économique commune pour la Ville d’Ottawa au
cours des cinq prochaines années. Elle cherche également à établir la mission, ou le rôle, de la
municipalité à diriger et à encourager la réalisation de cette vision commune, ainsi qu’à y contribuer.
Voici donc un des livres blancs ayant pour but de présenter des sujets de discussion qui comprendront les
catégories « Aperçu », « Situation actuelle », « Défis », « Options et suggestions de mesures » et
« Questions à examiner ». On espère que le lecteur donnera son opinion pour guider le développement de
la vision commune (ce à quoi ressembleraient « les bonnes actions » dans le contexte du sujet du livre
blanc), ainsi que des pensées créatives et de nouvelles idées sur la façon d’aborder le défi posé dans
chaque livre blanc.
Les commentaires sur le livre blanc seront pris en considération par l’équipe de ranimation de la stratégie
économique, puis incorporés aux principes directeurs, à la vision collective et aux politiques sur la stratégie
du développement économique d’Ottawa (de 2010 à 2015). Les commentaires du lecteur guideront
également les décisions sur les ...
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Livre blanc nº 6 de 7
LE DÉFI DU TOURISME À OTTAWA
Objectif des livres blancs sur le plan de prospérité d’Ottawa
L’équipe de ranimation de la stratégie économique de la Ville d’Ottawa cherche à obtenir l’opinion
d’intervenants et du public en vue d’énoncer une vision économique commune pour la Ville d’Ottawa au
cours des cinq prochaines années. Elle cherche également à établir la mission, ou le rôle, de la
municipalité à diriger et à encourager la réalisation de cette vision commune, ainsi qu’à y contribuer.
Voici donc un des livres blancs ayant pour but de présenter des sujets de discussion qui comprendront les
catégories « Aperçu », « Situation actuelle », « Défis », « Options et suggestions de mesures » et
« Questions à examiner ». On espère que le lecteur donnera son opinion pour guider le développement de
la vision commune (ce à quoi ressembleraient « les bonnes actions » dans le contexte du sujet du livre
blanc), ainsi que des pensées créatives et de nouvelles idées sur la façon d’aborder le défi posé dans
chaque livre blanc.
Les commentaires sur le livre blanc seront pris en considération par l’équipe de ranimation de la stratégie
économique, puis incorporés aux principes directeurs, à la vision collective et aux politiques sur la stratégie
du développement économique d’Ottawa (de 2010 à 2015). Les commentaires du lecteur guideront
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Livre blanc sur le plan de prospérité d’Ottawa 6 de 7
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Objectif des livres blancs sur le plan de prospérité d’Ottawa
L’équipe de ranimation de la stratégie économique de la Ville d’Ottawa cherche à obtenir l’opinion
d’intervenants et du public en vue d’énoncer une vision économique commune pour la Ville d’Ottawa au
cours des cinq prochaines années. Elle cherche également à établir la mission, ou le rôle, de la
municipalité à diriger et à encourager la réalisation de cette vision commune, ainsi qu’à y contribuer.
Voici donc un des livres blancs ayant pour but de présenter des sujets de discussion qui comprendront les
catégories
«
A
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u »,
« Situation actuelle »,
« Défis »,
« Options et suggestions de mesures » et
« Questions à examiner ». On espère que le lecteur donnera son opinion pour guider le développement
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e
la vision commune (ce à quoi ressembleraient « les bonnes actions » dans le contexte du sujet du livre
blanc), ainsi que des pensées créatives et de nouvelles idées sur la façon d’aborder le défi posé dans
chaque livre blanc.
Les commentaires sur le livre blanc seront pris en considération par l’équipe de ranimation de la stratégie
économique, puis incorporés aux principes directeurs, à la vision collective et aux politiques sur la stratégie
du développement économique d’Ottawa (de 2010 à 2015). Les commentaires du lecteur guideront
également les décisions sur les stratégies et les initiatives économiques à entreprendre pour réaliser la
vision de la Ville.
Aperçu
Ce n’est pas le moment de faire preuve de complaisance en ce qui concerne le
développement du tourisme à Ottawa. Les destinations traditionnelles sont de
plus en plus qualifiées d’ennuyeuses, tandis que les nouvelles destinations
gagnent en popularité en offrant des perspectives touristiques nouvelles et
stimulantes. L’industrie est aux prises avec la récession mondiale, la pénurie de
compétences, la volatilité des taux de change et les nouvelles politiques sur les
visas ou sur les documents de voyage exigés. Si elle veut soutenir la concurrence
sur le marché mondial, Ottawa doit mettre en oeuvre un plan coordonné qui mise
sur les atouts et les produits touristiques existants et diversifier l’offre touristique
de la ville afin de répondre à l’évolution du marché.
En tant que capitale du Canada – un des pays du G8 – Ottawa constitue une
attraction prisée pour les Canadiens et les touristes internationaux. Ses atouts
urbains et fédéraux créent un environnement attrayant pour les touristes bien au-
delà des frontières de l’Ontario, et ses vastes régions rurales présentent une
toute une gamme d’activités récréatives de plein air ainsi que des divertissements
agrotouristiques. Alors qu’Ottawa risque peu de perdre son statut de destination
canadienne préférée, une baisse de performance de l’industrie touristique se
traduit par une perte possible de revenus pour la Ville et pour l’économie locale
dans son ensemble.
Compte tenu de la concurrence mondiale croissante en ce qui concerne le
tourisme, comment Ottawa peut-elle s’appuyer sur la force de sa position actuelle
dans le marché du tourisme? Comment devrait-on combiner les atouts
touristiques locaux et fédéraux? Comment Ottawa peut-elle combler ses lacunes
pour développer des produits touristiques plus complets et plus étendus?
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Situation
actuelle
Comme dans d’autres grandes municipalités canadiennes, le tourisme joue un
rôle important, mais sous-estimé, dans l’économie d’Ottawa. Grâce à son statut
de capitale du Canada, la ville se trouve dans une position de force relative; elle
est dotée d’un solide inventaire d’atouts touristiques à l’échelle nationale et est
l’hôte d’événements de renommée nationale et internationale. La ville dispose
d’un « noyau d’attraction » pertinent pour les marchés touristiques à créneau et
de masse :
-
Capitale du Canada
-
Activités récréatives de plein air tout au long de l’année
-
Sports et événements professionnels et amateurs prisés des spectateurs
-
Culture et arts de la scène, festivals et événements
-
Marché By
-
Casino
Ce noyau d’attraction est soutenu par
un réseau d’accueil touristique
complémentaire ainsi que par des
boutiques et des commerces au détail
appliquant de multiples barèmes de
prix.
L’étude effectuée pour Ottawa sur le
Cadre pour le repérage des
destinations touristiques de haute
qualité a permis de déterminer la
composition des touristes en 2007
(voir la figure 1). D’après la forte
proportion de touristes qui rendent
visite à des amis ou à de la famille, les
résultats laissent supposer qu’il est
indispensable au développement du
tourisme d’augmenter les capacités d’accueil de la population locale.
Actuellement, l’engagement de cette dernière à exploiter ce potentiel latent est
limité.
Sur le plan des « clients », Ottawa devrait prendre note des marchés cibles
identifiés en Ontario dans les recherches de base du rapport « À la découverte de
l’Ontario » de 2009
1
. Le désir de découvertes actives telles que le golf,
l’équitation, la voile, la bicyclette et la randonnée pédestre a été un thème
récurrent dans tous les segments démographiques et économiques. Certains
segments relatifs aux personnes plus âgées, qui avaient tendance à être bien
1
Principalement, la monographie sur l’évaluation du tourisme en Ontario pré
p
a
rée par
TNS Canadian Facts
en 2009.
Figure
1 Visiteurs d’Ottawa par objectif de
déplacement,
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éduquées, favorisent le patrimoine culturel ou les activités intellectuelles telles
que les musées, les attraits naturels et anthropiques, les visites d’exploitations
vinicoles, les chambres d’hôtes et les visites touristiques. Les plus jeunes
préfèrent l’action, mais ils veulent aussi une scène culturelle dynamique avec une
vie nocturne, des boutiques et des magasins au détail.
Si l’on s’attarde à ce qui motive le plus les visiteurs de l’Ontario, Ottawa semble
couvrir la demande des clients à des degrés variés, hypothèse qui a été
renforcée par les conclusions de la plus récente étude sur la haute qualité.
Ottawa a offert une multitude d’activités de plein air, d’agréments ruraux, de
sorties culturelles et nocturnes, de boutiques et de commerces au détail, d’attraits
naturels et anthropiques, ainsi que de festivals et d’événements.
Défis
La région de la capitale ne dispose pas d’une orientation claire en ce qui
concerne la façon dont Ottawa devrait être développée en tant que destination et
la façon dont les produits devraient être élaborés, intégrés et mis en marché.
Beaucoup d’exploitants d’entreprises touristiques possèdent des attractions
« rodées » et sont alors plus axés sur le marketing que sur le développement de
destinations. Par conséquent, peu de forfaits touristiques combinent des produits
de tourisme local complémentaires avec des attraits nationaux plus forts, ou
encore des attraits locaux pour une expérience complète. Il existe encore moins
d’intégration entre les activités de la ville et celles qui sont offertes dans les
régions qui l’entourent, telles que les événements et les produits commercialisés
par les campagnes environnantes.
Un large éventail d’intervenants, souvent avec des mandats variés, contribuent à
la commercialisation et à la promotion du tourisme. L’organisation de marketing
de destinations (OMD) d’Ottawa est bien établie et travaille en coordination avec
l’OMD de Gatineau. Le défi consiste à unifier les nombreux autres organismes qui
influencent le développement du tourisme (les zones d’amélioration des affaires,
les chambres de commerce et autres organismes à but non lucratif) pour
atteindre un objectif commun et articulé. Les intervenants qui ont participé à
l’évaluation FFPM (forces, faiblesses, possibilités et menaces) de la Ville ont
reconnu que l’industrie était pourvue de dirigeants, mais qu’aucun d’entre eux ne
sortait du lot. Le fait que l’OMD soit trop axée sur les principaux secteurs de la
ville, probablement au détriment de la promotion des zones rurales, était une
autre préoccupation.
Le financement et la gestion donnent un rapide aperçu de ce manque de
coordination. Le tourisme ottavien est principalement financé par les frais de
marketing de destinations perçus sur les chambres d’hôtel et gérés par un conseil
d’administration largement représentatif de l’industrie. Ils fonctionnent
indépendamment de la Ville et manquent de représentants en tourisme rural. La
campagne d’Ottawa est aussi en partie financée par ses membres, mais la Ville
lui fournit aussi des fonds. Il n’y a aucun administrateur provenant de l’industrie
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du tourisme urbain au sein du conseil. Ainsi, dans le cas de la coordination, les
deux principaux organismes touristiques à Ottawa ont peu de gestion ou de
financement en commun.
L’attrait touristique inhérent au statut de capitale nationale d’Ottawa et la réussite
dans d’autres secteurs de l’économie ont conduit à une sous-estimation de
l’importance des atouts de l’infrastructure touristique pour l’économie. Les
préoccupations relevées concernant le produit ou l’infrastructure touristiques
visent certains manques tels que :
-
des mises à l’eau publiques à proximité des attractions principales;
-
une capacité importante pour accueillir des conférences (un manque qui
sera compensé par l’ouverture du centre des congrès d’Ottawa);
-
des panneaux d’orientation et de signalisation touristique pour indiquer
les principales attractions.
Ce défi est accentué par le fait que le gouvernement fédéral fait face à une forte
concurrence provenant d’autres villes canadiennes et américaines qui disposent
de bonnes infrastructures touristiques, notamment Vancouver, Montréal,
New York et Québec.
L’industrie du tourisme d’Ottawa fait face à une pénurie imminente de main-
d’oeuvre qualifiée. La population vieillissante et la forte concurrence provenant
d’autres secteurs et employeurs de l’économie locale créent un marché
concurrentiel pour les employés de l’industrie du tourisme et de l’hôtellerie. Un
des grands défis relevés lors des consultations auprès de l’industrie a été
l’absence d’un plan unifié pour faire face à la formation des employés et aux défis
que représente la pénurie de main-d’oeuvre.
Options et
suggestions
de mesures
Au cours de l’étude sur le Cadre pour le repérage des destinations touristiques de
haute qualité, plusieurs recommandations ont été formulées concernant le
développement de produits touristiques à Ottawa. Elles ont porté sur l’industrie
touristique dans son ensemble et sur les nombreux intervenants qui ont formé le
comité directeur. Voici certaines recommandations et mesures issues de l’étude :
-
mettre en place un leadership touristique et des partenariats stratégiques;
-
créer des stratégies à long terme pour développer des destinations et
pallier les pénuries de main-d’oeuvre dans l’industrie du tourisme
d’accueil;
-
mettre en place un suivi de l’expérience des visiteurs à l’échelle de la
région;
-
sensibiliser davantage tous les ordres de gouvernement et le grand public
à l’égard de l’importance du tourisme;
-
inciter les institutions nationales à soutenir la promotion d’événements (en
particulier pendant la basse saison);
-
réaménager ou revitaliser les attraits moins performants ou moins
développés (réaménager le parc Lansdowne, prolonger la durée de
certains événements);
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améliorer les services aux visiteurs (par exemple, l’information touristique
et la signalisation).
Il est à noter que certains progrès ont été réalisés avec la création du groupe du
leadership touristique, qui commencera à traiter certaines de ces préoccupations.
Cependant, les rôles et les responsabilités de chaque organisme d’intervenants
dans les activités à entreprendre pour le développement touristique restent flous.
La Ville peut agir comme un porte-parole en ce qui concerne les organismes ou
les exploitants d’entreprises touristiques locales, afin de faciliter le
développement des expériences par des présentations de produits unissant les
atouts fédéraux et locaux, ou urbains et ruraux. La Ville a la capacité d’établir des
relations avec les organismes et les exploitants d’entreprises touristiques locales,
et de combler l’écart entre les fournisseurs de produits et services touristiques
urbains et ruraux. En développant une industrie touristique plus vaste, la Ville
peut aider à déterminer les possibilités d’intégration, et éventuellement à faciliter
les discussions entre les différents intervenants.
Tout comme la Société de développement du film et de la télévision d’Ottawa-
Gatineau parrainée par la Ville, Ottawa peut développer un point de contact
unique pour les principaux événements culturels et sportifs. Actuellement à
l’étude et en partie fonctionnel, ce bureau développerait une relation étroite entre
les détenteurs de droits d’événements et l’administration de la Ville pour accélérer
l’obtention des approbations et des permis, et attirer les investissements. Le
bureau aurait également besoin de collaborer étroitement avec Tourisme Ottawa
pour la planification et les candidatures relatives aux événements, ainsi que pour
vendre la destination aux titulaires de droits d’événements. L’organisme chargé
des événements internationaux majeurs à Toronto est un bon exemple de ce type
de bureau.
Enfin, certaines responsabilités énoncées dans le mandat provincial de la Ville
ont une influence inhérente sur le développement de ses produits et destinations
touristiques; le meilleur exemple est peut-être celui des responsabilités en
matière de planification de l’aménagement territorial. Les plans d’améliorations
communautaires (PIC) donnent la possibilité aux municipalités d’offrir des
mesures incitatives financières pour le réaménagement des zones moins
performantes ou moins développées. Les PIC peuvent donc être utilisés pour
offrir des mesures incitatives visant le réaménagement des zones ayant une
importance stratégique pour le tourisme, telles que des corridors stratégiques
vers des destinations touristiques. En outre, les municipalités ont la capacité
d’imposer des directives d’aménagement urbain à l’étape de l’approbation du plan
d’emplacement, ce qui pourrait éventuellement garantir que les sites se
développeront selon une perspective touristique.
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Questions à
examiner
-
Quelles sont les lacunes des offres touristiques à Ottawa et comment
devrait-on y remédier?
-
Quels marchés cibles Ottawa est-elle en mesure d’attirer?
-
Que devrait faire Ottawa pour mieux promouvoir sa ville en tant que
destination pour les grands événements culturels, commerciaux et
sportifs?
-
Quel rôle devrait jouer la Ville pour commercialiser et développer le
tourisme et pour attirer des investissements?
