Livre blanc e-Business Intelligence

Livre blanc e-Business Intelligence L'effet Internet sur le décisionnel 2002A propos d’Aubay (www.aubay.com) Créé en Décembre 1997, Aubay est un groupe européen de conseil et d'ingénierie spécialisé dans les nouvelles technologies Internet et Télécoms et leur intégration dans le Système d’Information. A ce titre, Aubay se devait de publier un livre blanc à propos de l’effet Internet sur le décisionnel. Ce livre blanc fait suite aux différents livres blancs publiés par Octo Technology (www.octo.com), le cabinet de Conseil en Architecture Internet du groupe. © 2002 AUBAY. Tous droits réservés Les informations contenues dans ce document représentent le point de vue actuel d’Aubay sur les sujets exposés, à la date de publication. Dans la mesure où les éditeurs cités doivent s’adapter aux conditions changeantes du marché, Aubay ne peut pas garantir l’exactitude des informations présentées après la date de publication. Les noms de produits ou de sociétés dans ce document peuvent être les marques déposées de leurs propriétaires respectifs. Auteurs Les auteurs de ce document sont des consultants d’Aubay, par ordre alphabétique, M.Canivet, A.Devisy, B.Dupuy, P.Rulfo, R.Salmeron, M.Simon, Y.Singer. Pour tous renseignements complémentaires, veuillez contacter A.Devisy (adevisy@aubay.com). Remerciements Nous tenons à accorder une attention toute particulière à I.Bies, C.Henry, A.Mohazeb-Jaegle, M-P.Vergne pour les remarques qu'ils ont su apporter à l'élaboration de cet ouvrage, à P.Pezziardi et son oeil éclairé pour la rédaction de l'avant-propos et enfin à L.Thouvenot pour son travail en tant qu'infographiste. Encore un grand merci à tous. e-Business Intelligence - L'effet Internet sur le décisionnel 1AVANT-PROPOS Les Systèmes d’Information évoluent au rythme des environnements économiques, qui ont imposé aux entreprises trois axes de transformation majeurs : l’entreprise vers ses clients (B2C), l’entreprise vers ses partenaires (B2B) et l’entreprise vers ses employés (B2E). Afin de renforcer la pertinence de leur système de vente, les entreprises se sont recentrées sur les thèmes de Production et de Distribution. Elles ont alors scindé leur Système d’Information selon ce modèle. Ceci a déclenché d’énormes chantiers de désimbrication des applications, pour la plupart encore en cours. Cela permet aux entreprises de bénéficier de toute l’avancée récente des fonctions de la Gestion de la Relation Client. En back-office, la deuxième génération d’ERP se consacre à une plus grande interconnexion au monde extérieur, on parle aujourd’hui de Supply Chain Management : optimisation de la logistique opérationnelle et prévisionnelle, ententes sur actions marketing (promotions, merchandising)... Mais cet acronyme doit être pris au sens large dans sa dimension " intégration des partenaires ", de l’amont à l’aval, et quel que soit le secteur : gestion de la chaîne logistique dans les activités de biens, etc. On retrouve les mêmes concepts dans les services où coopèrent opérateurs et médias, banques et assurances, compagnies aériennes et distributeurs, etc. Enfin, l’informatique constitue le principal vecteur des révolutions managériales en cours dans les entreprises. Après l’Intranet documentaire et ses quelques pages statiques au discours souvent lénifiant, place aux systèmes communautaires de partage de l’information et du savoir, de gestion de la connaissance, de e-learning, et autres. Dans chacune de ces transformations, les technologies décisionnelles joueront leur rôle, en fournissant des éléments de décision opérationnels et stratégiques aux employés, aux partenaires et pourquoi pas aux clients… Nous bâtissons donc des portails de gestion de la relation client, combinant accès au contenu (dépêches, rapports, analyses, vidéos, textes légaux…), aux services (commande/livraison, paiement, financement, actes de gestion…), et aux données synthétisées, aux simulations permettant des arbitrages complexes. Des statistiques socio-économiques aux données de profil, les systèmes décisionnels feront partie de la relation client, et ce d’autant plus qu’ils s’insèrent de mieux en mieux dans les architectures Web, aujourd’hui adoptées par tous. Entre entreprises, les places de marché qui opèrent au centre de chaînes de valeur, interconnectant (1)différents acteurs économiques , fourniront des données décisionnelles. Par exemple des (2)informations d’approvisionnement prévisionnel entre producteur et distributeur , des statistiques médicales dans le cadre du Réseau Santé Social, des données de trace des flux financiers, des statistiques sur les ventes mondiales de contenu, etc. Pour les employés, les fameux " Corporate Portal " pourront exploiter la puissance des techniques décisionnelles pour fournir à tous des informations pertinentes sur l’entreprise … ... Mais le souhaite-t-on vraiment ? (1) Comme la place de marché automobile Covisint, mais aussi le réseau interbancaire Swift, le réseau de réservation aérien Amadeus, la plate-forme de distribution musicale PressPlay, etc. (2) On parle de Collaborative Planning, Forecast and Replenishment (CPFR). e-Business Intelligence - L'effet Internet sur le décisionnel 2Car pour toutes ces réalisations potentielles, l’informatique n’a-t-elle pas précédé le besoin ? Les utilisateurs de ces systèmes ont-ils pris la dimension de ce qu’ils étaient susceptibles de bâtir ? Historiquement, les éditeurs d’ERP ont par exemple appliqué dans leurs logiciels les " meilleures pratiques de gestion " disponibles, pour les diffuser auprès des utilisateurs finals, standardisant au passage les pratiques de ceux-ci. Ces systèmes de back-office étendu de plus en plus inter-opérables s’échangent des informations, dont des données décisionnelles, dans le cadre de collaborations entre entreprises. La confiance et la volonté de développer une relation équilibrée sont les pré-requis de ces interconnexions. A l’identique, les éditeurs de CRM se sont nourris des théories économiques de l’entreprise orientée client pour se faire les apôtres de nouvelles " best practices " en la matière. Pour autant, nous ne savons pas encore ce que nous ferons de la puissance fournie par de tels outils dans le futur. Les entreprises pourront les utiliser pour amplifier le déséquilibre informationnel qui existe avec leur client ou, au contraire, pour réinventer une relation de médiation plus équilibrée. L’exemple des banques est assez intéressant de ce point de vue. Que va différencier demain BNP-Paribas de la Société Générale ? Probablement leur aptitude à se transformer en médiateur " indépendant ", véritable " agent de confiance " face aux différents produits relatifs à l’argent : comptes, investissements, assurances, location, financement, retraite, leasing… et que garantit une médiation honnête, sinon un partage équilibré de l’information ? Aujourd’hui, les technologies décisionnelles modernes permettent aux dirigeants de bénéficier d’informations souples et fiables sur l’entreprise. Et pour quelques dollars de plus, il est possible de les mettre à la portée de chaque employé : rémunérations et augmentations moyennes par branches, chiffres d’affaires et rentabilité des unités, statistiques sur le temps de travail, etc. Le ferons-nous ? Est- ce utile pour la communauté ? Peut-on imaginer rendre plus performantes les entreprises en autorisant de telles prises de conscience ? Ces questions se poseront dans tous ces chantiers en cours : portails internes, interconnexions de partenaires ou systèmes de gestion de la relation client. Dans chacun d’entre eux apparaissent naturellement les fonctions décisionnelles, aux côtés du contenu et des services. Et la puissance de la technologie nous renverra aux limites de notre propre volonté de transparence. Dans cette logique, il n’existe pas de " portail décisionnel " à proprement parler, l’approche décisionnelle doit être insérée globalement dans une logique d’entreprise, et hébergée par une architecture délivrant des fondations mutualisées de portail, dont la sécurité (habilitations et Single Sign On), la communication inter-applications, la gestion de contenu, les référentiels, etc. Conscients de ces évolutions, il nous a paru important de synthétiser dans ce livre blanc les expériences concrètes des ingénieurs Aubay autour de la e-Business Intelligence. Et, au-delà des effets de mode ou des discours simplistes des technologues, apporter une vision objective sur l’état de l’art du secteur. Nous vous en souhaitons une excellente lecture. Pierre Pezziardi Directeur Technique OCTO Technology e-Business Intelligence - L'effet Internet sur le décisionnel 3Sommaire 1 - Introduction : L'effet Internet sur le décisionnel 6 2 - Les enjeux d'un système d’e-BI 10 2.1 De nouveaux services de pilotage 11 2.1.1 Généralisation des processus de pilotage 11 2.1.2 La création de nouveaux services 12 2.2 La connaissance client multi-canal et son exploitation 12 2.2.1 La source des informations 12 2.2.2 L’analyse des données et la distribution 13 2.3 En conclusion 14 3 - Les Modules de l'e-BI 15 3.1 Le data warehouse et les datamarts – l’intégration au SID 16 3.2 Les moteurs d’accès aux données 17 3.2.1 Les plus des moteurs d’accès 17 3.2.2 Les différents types de moteurs d’accès aux données 21 3.3 Les modules d’analyse et de reporting 23 3.3.1 Le reporting 23 3.3.2 L’analyse multidimensionnelle 24 3.4 Le portail décisionnel 25 3.5 La diffusion multi-canal 27 3.6 La personnalisation 29 3.6.1 Types de personnalisation 29 3.6.2 Schéma de principe 30 3.6.3 Collecte d’informations sur l’utilisateur 31 3.6.4 Méthodes de personnalisation 31 3.6.5 Supports pour la personnalisation 32 3.6.6 Conclusion sur la personnalisation 33 3.7 Les services techniques 34 3.7.1 Les outils de développement 35 3.7.2 L’infrastructure 35 3.7.3 La sécurité 37 3.8 En conclusion 38 4 - Quelles questions se poser avant la mise en place du système 39 4.1 Définir la cible et les services 40 4.1.1 Définir des services innovants 40 4.1.2 Définir des s