Benchmarking : l'état de l'art en 2010
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Management de l’Informatique
Benchmarking :
l’état de l’art en 2010
> approches, outils, offre commerciale, bonnes pratiques,
pièges à éviter
• Dans quels cas faire du benchmarking ? Quels bénéfices concrets peut-on attendre d’un bon benchmarking ?
Où sont les vraies limites ?
• Dans quel cas faire soi-même du benchmarking ? Quand vaut-il mieux faire appel à un professionnel
du benchmarking ?
• Les coûts, les processus, la qualité : que peut-on benchmarker ?
• Avec qui se comparer ? Comment ?
En deux jours, un état de l’art complet destiné aux responsables envisageant de pratiquer eux-mêmes le benchmarking
ou de faire appel à un professionnel du benchmarking.
• Pourquoi ce découpage? Quel est le • Trois critères déterminants.1 Les concepts de base contenu de chaque phase? Dans quel cas - Le domaine étudié : la production, les
s’applique-t-elle? études, le réseau, etc.
• Né au début des années 80, le benchmar- - L’objet de l’analyse : benchmarking de
king IT s’est diversifié et, aujourd’hui, défi- processus, de coûts ou de qualité.
nitions, méthodes, modèles et offres foi- - Le périmètre : interne, communautaire,
sonnent. Quel est l’état de l’art ? Quels sont 2 Les différents types sectoriel ou bien entreprises informati-
les concepts dominants ? Quelles méthodes quement comparables.de benchmarkingsont réellement utilisées aujourd’hui? • Quand et à quelle fréquence doit-on faire
• Une première typologie : benchmarking • Les trois grandes familles de préoccupa- un ...
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Benchmarking :
l’état de l’art en 2010
> approches, outils, offre commerciale, bonnes pratiques,
pièges à éviter
• Dans quels cas faire du benchmarking ? Quels bénéfices concrets peut-on attendre d’un bon benchmarking ?
Où sont les vraies limites ?
• Dans quel cas faire soi-même du benchmarking ? Quand vaut-il mieux faire appel à un professionnel
du benchmarking ?
• Les coûts, les processus, la qualité : que peut-on benchmarker ?
• Avec qui se comparer ? Comment ?
En deux jours, un état de l’art complet destiné aux responsables envisageant de pratiquer eux-mêmes le benchmarking
ou de faire appel à un professionnel du benchmarking.
• Pourquoi ce découpage? Quel est le • Trois critères déterminants.1 Les concepts de base contenu de chaque phase? Dans quel cas - Le domaine étudié : la production, les
s’applique-t-elle? études, le réseau, etc.
• Né au début des années 80, le benchmar- - L’objet de l’analyse : benchmarking de
king IT s’est diversifié et, aujourd’hui, défi- processus, de coûts ou de qualité.
nitions, méthodes, modèles et offres foi- - Le périmètre : interne, communautaire,
sonnent. Quel est l’état de l’art ? Quels sont 2 Les différents types sectoriel ou bien entreprises informati-
les concepts dominants ? Quelles méthodes quement comparables.de benchmarkingsont réellement utilisées aujourd’hui? • Quand et à quelle fréquence doit-on faire
• Une première typologie : benchmarking • Les trois grandes familles de préoccupa- un ...
,, -nitions, méthodes , modèles et offres f oi-sonnent. Quel est l’état de l’art ? Quels sont les concepts dominants ? Quelles méthodes sont réellement utilisées aujour d’hui ? • Une pr emière t ypologie: benchmar king interne, benchmark ingc ompétitifou concurrentiel, benchmar king f onctionnel ou génér ique. Quels objectifs et quelles démarches spécifiques à chaque catégo-rie ? Quelle ca tégorie pour quoi fair e ? • Les étapes clés d ’un benchmark. - Planification et c onception. - Analyse. - Intégration. - Action.
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2 Lesdifférents types de benchmarking • Les tr ois g randes familles de préoccupa-tions à l ’origine d ’un benchmarking. - Se positionner par r apport à d ’autres sur des indicateurs reconnus. - Mieux se c onnaître et s ’améliorer par la détection et la mise en œuvre de bonnes pratiques. - Gérer sa r elation avec son inf ogérant en vérifiant si les prix que l ’on paie c orres-pondent bien aux pr ix du mar ché. • Quels objectifs fixer dans chaque cas?
Un séminaire pragmatique et directement opérationnel
• Lapremière étape de tout benchmark consiste à en déterminer les objectifs et le périmètre. Si les objectifs peuvent être fixés rapidement, il en va autrement du périmètre ! Comment le déterminer dans la pratique ? • Toutbenchmark s’appuie sur un modèle qui structure la comparaison. Comment le construire? Si l’on fait appel à un professionnel, celui-ci arrive avec ses modèles, comment en apprécier la pertinence par rapport à ses besoins? • Pourse comparer, il faut des données. - Cellesavec lesquelles faire la comparaison. D’où viennent-elles ? Quel lien avec le modèle ? Comment en apprécier la fiabilité ? - Sespropres données. Quelles données collecter? Comment les collecter? Selon quelles règles? • Sile benchmark identifie des axes d’amélioration, seul un plan d’actions en tirera les bénéfices. Quel profit peut-on raisonnablement espérer des résultats du benchmark? Comment construire un plan d’actions réaliste et applicable? Quels sont les pièges à éviter ? Très concret et pragmatique, illustré de nombreux exemples concrets, ce séminaire s’appuie sur de nombreuses années d’expérience acquise sur le terrain. Il s’adresse à tout responsable qui envisage le benchmarking, que ce soit pour le pratiquer par lui-même ou pour faire appel à un professionnel du benchmarking.
w w w . i n s t i t u t . c a p g e m i n i . f r
• Trois critères déterminants. - Le domaine étudié: la production, les études, le r éseau, etc. - L’objet de l’analyse :benchmar king de processus, de c oûts ou de qualit é. - Le pér imètre: in terne, c ommunautaire, sectoriel ou bien entreprises inf ormati-quement comparables. • Quand et à quelle fr équence doit-on faire un benchmar k ? P onctuel v ersus c ontinu, quels son t les a vantages et les limites de chaque approche ? • Le cas par ticulier du benchmar k synthéti-que qui a pour vocation d’étalonner la per-formance de la technologie. À quoi cela sert-il ? D e quels benchmarks par le-t-on ? Où les tr ouver ?
ouvert nécessite de faire appel à un bench-markeur, qu ’en est -il de l ’approche sur groupe f ermé ? Dans quel cas peut-on le faire soi-même ? Dans quel cas est-il pr é-férable de fair e appel à un spécialist e ?
4 Lemodèle • Le modèle de l ’IGSI (Institut de la G ouver-nance des S ystèmes d ’Information), éma -nation du CIGREF et de l’AFAI, pr opose le pilotage par les coûts unitair es basés sur six pr ocessus. Que faut-il en penser? Où sont les vr aies difficult és dans sa mise en œuvre ? • Chez les benchmarkeurs, modèles et bases de données de référence sont étroitement liés, c e qui r end leurs modèles normatifs. Quels en sont les avantages ? Quelles limi-tes ? Quelles règles cela impose-t-il dans la pratique ? • Le modèle sur mesure permet d’étudier un aspect particulier et il s’appuie sur l’appro-che en groupe fermé. Comment construire un modèle sur mesure ? Quelles sont les règles essen tielles à r especter dans sa construction et dans sa validation ? Quel -les conclusions en tir er ?
5 Lacollecte des données
• La démar che déclar ative et ses limites. Où sont les principaux pièges? Que faut-il savoir ? • Les données à collecter n’existent que rare-ment sous la forme souhait ée. C omment s’assurer que l ’on saura les c ollecter ? • Le volume de données à collecter est direc-tement proportionnel au niv eau de détail souhaité, mais il dépend aussi de l’appro-che adopt ée. C omme fix er le niv eau de détail souhaité ? Dans quel cas faut-il adop-ter une appr oche “top-down” ou bien une approche “bottom-up” ?
intermédiaires, aussi comprendre l’enchaî-nement de ces calculs est-il essentiel. Com-ment les explor er pour en c omprendre la constitution ? Peut-on toujours explorer les résultats ? Si oui c omment ? • Moyenne, écart-type, médiane, etc. : atten-tion aux moyennes de moyennes et autres pièges “classiques”? Quels son t-ils ? C om-ment les évit er ? • Présentation des r ésultats: quels indica-teurs pr ivilégier ? C omment gér er le pr o-blème de l ’anonymat ? • Le danger de la “magie des chiffres” : com-ment s’assurer de la validité des résultats ?
7 L’offreactuelle en benchmarking En informatique et télécommunications, un petit nombre d’acteurs se partagent le marché. • Compass et Gartner Group sont les leaders de la spécialité. Quelles sont les principales caractéristiques de leurs offres ? Où sont les principales différences ? • D’autres acteurs interviennent sur des péri-mètres précis. - Spécialistes du dév eloppement d ’appli-cations. - Sociétés spécialisées sur leTCO du post e de travail. - Sociétés tr availlant via Internet c omme Metricnet sur les C all Centers et les Help Desks. - Cabinets de conseil en approche “groupe fermé”.
> Mise à jour permanente des programmes > Inscriptions en ligne
L e sS é m i n a i r e sC a p g e m i n iI n s t i t u t
