Costing benchmark 2008 - executive summary
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Costing benchmark – edizione 2008 – risultati di sintesi L’edizione 2008 del Rapporto Costing Benchmark è stato realizzato sulla base delle informazioni di dettaglio fornite da 24 gruppi bancari e 73 banche. Il grado di rappresentatività è pari al 75% del sistema bancario italiano in termini di totale attivo. Le analisi sui dati di conto economico sono state invece realizzate sul campione più ampio delle “semestrali ABI”. La struttura delle “altre spese amministrative” (ASA) I gruppi bancari del campione “semestrali ABI” hanno sostenuto “altre spese amministrative”(ASA) per complessivi 16.323 milioni di euro, pari al 21,6% del margine di intermediazione ed al 35,5% dei costi operativi. La voce del conto economico 180.b), "altre spese amministrative" (ASA) è stata scomposta in 6 classi di costo: • spese informatiche: spese telefoniche, postali, trasmissione dati, locazione macchine, canoni passivi ed elaborazioni presso terzi, manutenzione e noleggio hardware e software; • spese generali: energia elettrica, riscaldamento e acqua, abbonamenti, riviste e quotidiani, pulizia locali, cancelleria e stampati, altre spese; • spese di manutenzione e fitti passivi: manutenzione e fitti passivi; • spese professionali: spese legali, informazioni e visure, compensi a professionisti, compensi a organi societari e contributi associativi; • spese di trasporto: spese di vigilanza e contazione valori, premi di assicurazione, spese di trasporto; • spese ...
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Costing benchmark – edizione 2008 – risultati di sintesi
L’edizione 2008 del Rapporto Costing Benchmark è stato realizzato sulla base delle
informazioni di dettaglio fornite da 24 gruppi bancari e 73 banche. Il grado di
rappresentatività è pari al 75% del sistema bancario italiano in termini di totale attivo.
Le analisi sui dati di conto economico sono state invece realizzate sul campione più
ampio delle “semestrali ABI”.
La struttura delle “altre spese amministrative” (ASA)
I gruppi bancari del campione “semestrali ABI” hanno sostenuto “altre spese
amministrative”(ASA) per complessivi 16.323 milioni di euro, pari al 21,6% del
margine di intermediazione ed al 35,5% dei costi operativi.
La voce del conto economico 180.b), "altre spese amministrative" (ASA) è stata
scomposta in 6 classi di costo:
•
spese informatiche: spese telefoniche, postali, trasmissione dati, locazione
macchine, canoni passivi ed elaborazioni presso terzi, manutenzione e noleggio
hardware e software;
•
spese generali: energia elettrica, riscaldamento e acqua, abbonamenti, riviste e
quotidiani, pulizia locali, cancelleria e stampati, altre spese;
•
spese di manutenzione e fitti passivi: manutenzione e fitti passivi;
•
spese professionali: spese legali, informazioni e visure, compensi a professionisti,
compensi a organi societari e contributi associativi;
•
spese di trasporto: spese di vigilanza e contazione valori, premi di
assicurazione, spese di trasporto;
•
spese di pubblicità: pubblicità, rappresentanza e beneficenza.
2
Nel 2007 per ogni 100 euro di ASA i gruppi bancari italiani hanno mediamente
sostenuto 31 euro di spese informatiche, 25 euro di spese generali, 15 euro per
spese di manutenzione e fitti passivi, 13 euro di spese professionali, 9 euro di spese
di trasporto e 8 euro di spese di pubblicità.
In altri termini, ciò significa anche che per produrre 100 euro di margine di
intermediazione i gruppi bancari italiani hanno mediamente sostenuto 7 euro di
spese informatiche, 5 euro di spese generali, 3 euro di spese di manutenzioni e fitti
passivi, e 3 euro di spese professionali, 2 euro di spese di trasporto e 2 euro di oneri
di pubblicità.
ll trend 2006-2007
I dati relativi all’analisi in serie storica evidenziano che la riduzione delle ASA (-2,9%)
rilevata nel corso del 2007 è imputabile a 1.177 milioni di minori oneri dovuti alla
riduzione di 7 componenti di costo – in ordine di variazione percentuale: locazione
macchine, altre spese, spese legali, informazioni e visure, spese telefoniche,
compensi a professionisti, pulizia locali, pubblicità, rappresentanza e beneficenza –
cui si sono contrapposti 693 milioni di euro di maggiori oneri dovuti all’aumento di 10
componenti di costo – e precisamente manutenzione hardware e software, canoni
passivi, premi di assicurazione, compensi per Organi societari e contributi associativi,
spese di trasporto, spese di vigilanza, cancelleria e stampati, energia elettrica,
manutenzione e fitti passivi, abbonamenti.
Gli oneri non ricorrenti
Il grado di rigidità dei costi operativi dei gruppi bancari italiani può essere valutato
anche sulla base della presenza di oneri sostenuti una tantum, e cioè di oneri non
ricorrenti. Le risposte evidenziano che nel 2007 sono stati sostenuti oneri "una
tantum" per complessivi 6.300 milioni. In rapporto alle ASA di questo sottoinsieme di
3
gruppi bancari, l’incidenza dei costi non ricorrenti risulta pari al 40%.
Gli oneri non ricorrenti, ordinati per importanza relativa, sono i seguenti:
•
prepensionamenti: 31,1% del totale dei costi non ricorrenti;
•
oneri di ristrutturazione per operazioni di fusione e acquisizione: 28%;
•
locazione e leasing: 23% del totale;
•
marketing: 13%;
•
formazione del personale: 2,7%;
•
consulenza strategica: 1,6%;
•
Basilea2: 0,5%;
•
IAS: 0,1%.
Relativamente agli oneri connessi a Basilea2, sono riferiti per il 51% ad oneri per
consulenza, seguiti dalle spese informatiche (29,3%) e dalle spese per il personale
(2,5%).
Strumenti per il contenimento dei costi operativi
L'attivazione di strumenti contrattuali per il contenimento dei costi quali locazione,
outsourcing, rinegoziazione contratti ed alleanze strategiche evidenzia che la quasi
totalità dei gruppi bancari italiani ha adottato strategie di contenimento dei costi
attuate mediante l’adozione di processi di outsourcing. Il 68% ha rinegoziato i grandi
contratti di fornitura, il 64% ha provveduto a sostituire investimenti diretti con noleggio
o locazione di cespiti e macchinari ed il 27% è pervenuto alla costruzione di alleanze
strategiche con i fornitori.
4
Gli obiettivi strategici
Le priorità strategiche segnalate dai gruppi italiani evidenziano che la qualità del
servizio offerto alla clientela (2,17 su una scala da 0 a 3) è l’obiettivo principale
seguito dall’aumento dei profitti (2,00), dalla customer retention, la reputazione
aziendale e l’aumento della produttività (1,96).
Per converso, gli obiettivi strategici meno prioritari sono: l'innovazione di prodotto e la
flessibilità operativa; lo sviluppo di prodotti e servizi; l'innovazione, la creatività e le
capacità imprenditoriali del capitale umano.
Il portafoglio di business dei gruppi
Al fine di valutare il portafoglio delle attività costituenti il business (definito come proxy
del margine di intermediazione) è stata richiesta una stima del peso relativo delle
seguenti attività svolte nel 2007: trading, asset management, finanza personale,
banca commerciale, e-banking, e-finance, banca d’investimento, credito al consumo,
mutui residenziali, sistemi di pagamento e altro.
I gruppi bancari hanno evidenziato una struttura del business costituita da due attività
principali: banca commerciale (43,5% del totale) e credito al consumo (20,9%). Vi
sono poi altre due aree di attività che contribuiscono ciascuna, in media, per oltre il
6% al business: asset management (6,7%) e banca d’investimento (6,3%). Inoltre 4
aree contribuiscono tra il 4 e il 5%: finanza personale (5,8%), trading (4,5), mutui
residenziali (4,3%), sistemi di pagamento (4,1%).
Ai gruppi aderenti sono state altresì richieste informazioni relative all’operatività per
linee di business Basilea2. Dai risultati aggregati dei gruppi bancari che hanno fornito
questa informazione emerge la seguente struttura media (rispetto al business
complessivo) del portafoglio di attività rappresentato dal margine di intermediazione:
5
9
retail banking: 64,7%;
9
commercial: 13,8%;
9
trading &: 8,8%;
9
retail brokerage: 8%;
9
corporate finance: 0,5%;
9
payment & settlement: 2,5%;
9
asset management: 1,6%;
9
agency services: 0,2%.
Il modello organizzativo
Sono state individuate cinque aree di attività:
1. distribuzione, di cui: rete tradizionale e canali innovativi;
2. business units, di cui: finanza, credito e commerciale;
3. staff, di cui: pianificazione e sviluppo risorse umane, pianificazione strategica e
affari generali, compliance;
4. servizi operativi, di cui: sistemi informativi, logistica ed amministrazione;
5. altro (voce residuale).
I gruppi che hanno fornito dati relativi all’articolazione del personale per queste aree
di attività hanno segnalato quanto segue:
- all’area distribuzione è dedicato in media il 62,1% del totale dei dipendenti;
- nelle business units è in media allocato l’8,3% dei dipendenti;
- i servizi di staff occupano in media il 9,2% dei dipendenti;
- nell’area servizi operativi è in media allocato l’8,9% del personale;
6
- la voce “altro” rappresenta in media l’11,5% dei dipendenti.
L'analisi dei dati di conto economico consente di rilevare che:
•
i servizi di staff ed i servizi operativi contribuiscono a produrre una contenuta
porzione del margine di intermediazione (rispettivamente il 2% ed il 2,8% del
totale) ed assorbono, invece, una rilevante parte dei costi del personale
(rispettivamente l’8,2% ed il 12,6%) e delle altre spese amministrative (il 9,9% ed
il 24,6%), generando un risultato di gestione avente segno negativo;
•
l'area distribuzione, genera il 75,4% del margine di intermediazione, assorbe il
63,9% dei costi del personale ed il 47% delle ASA.;
•
le business units, nel loro insieme, producono il 15,7% del margine di
intermediazione e il 19% del risultato di gestione. I costi operativi incidono per il
50,5% sul margine di intermediazione e risultano costituiti dalle ASA per il 44,6%
del totale.
L’analisi in serie storica 2006-207 mostra che:
•
per il margine di intermediazione si evidenzia un incremento della quota
attribuibile alla distribuzione a fronte di una stabilità o riduzione di tutte le altre
aree di attività;
•
per le spese per il personale si rileva una contrazione della quota allocata
nell’area distribuzione e nei servizi operativi a fronte di un incremento nelle BU;
•
per le ASA si registra un significativo incremento del peso relativo dei servizi di
staff.
La rilevanza dei principali canali di distribuzione
La valutazione in termini qualitativi della rilevanza dei canali di distribuzione (sportelli,
7
promotori, mediatori creditizi, banca telefonica, Internet, agenzie assicurative, società
non comprese nel gruppo, altri canali) evidenzia che dopo lo sportello (canale che si
qualifica come principale) Internet rappresenta la seconda modalità di distribuzione
per importanza relativa, seguita dagli “altri canali”, dai promotori, dalla banca
telefonica, dai mediatori creditizi e dalle agenzie assicurative. Non vengono invece
utilizzate società non comprese nel gruppo.
Tramite la rete sportelli viene prodotto il 70,9% del margine di intermediazione di
questo insieme di gruppi. Tramite Internet viene prodotto il 2,9% del margine di
intermediazione.
Gli “altri canali” (gestori di portafoglio, filiali corporate, corporate center, esercizi
commerciali, attività di sviluppo delle Business Unit, BancoPosta) producono il 16,8%
del margine di intermediazione. I promotori apportano il 7,2% del margine di
intermediazione. La banca telefonica genera complessivamente lo 0,5% del margine
di intermediazione. I mediatori producono lo 0,1%. La agenzie assicurative
contribuiscono a produrre l’1,6% del margine di intermediazione.
La multicanalità
Utilizzando le risposte relative alla rilevanza dei canali come proxy dell’effettivo
utilizzo di ciascuno di esso, è stato valutato il livello di diffusione della multicanalità
all’interno del campione dei gruppi partecipanti all'indagine. Il 14,3% dei rispondenti
ha dichiarano di aver attivato un canale di distribuzione, mentre il 5% dei rispondenti
ha segnalato l’utilizzo di due canali di distribuzione. Il 23,8% del campione ha
dichiarato di utilizzare 3 canali simultaneamente: la percentuale si eleva al 28,6% per
l’utilizzo attivo di 4 canali su otto. Il 14,3% dei gruppi rispondenti riesce a sfruttare 5
canali di distribuzione, mentre nessun gruppo bancario ha dichiarato di utilizzare
l’intera gamma dei canali sottoposti ad indagine.
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La tecnologia
I costi della tecnologia risultano costituiti per il 27,9% da costi di acquisizione,
noleggio e manutenzione relativi al software; per il 20,2% da oneri relativi
all’hardware, per il 17,6% da costi del personale; per il 13,1% da servizi acquistati
all’esterno della società quali outsourcing, facility management, gestione esterna
della rete e di servizi vari; per l’8,8% dall’acquisto di servizi di elaborazione; per il
6,3% da banche dati e rete a valore aggiunto; per il 3,5% da altri oneri; per il 2,7% da
immobili, mobili e impianti tecnologici.
I ricavi associati alle funzioni EAD risultano quasi interamente costituiti da servizi
prestati a società terze (ricavi per servizi professionali e di elaborazione nonché quelli
per la vendita o il noleggio di software di terzi).
I gruppi bancari che hanno segnalato investimenti per EAD nel 2007 evidenziano una
quota del software pari al 60,8% del totale essendo il rimanente 35,7% destinato
all'hardware e il 3,5% ad impianti tecnologici ed apparecchiature ausiliarie.
Le attività di banca elettronica
L’81% dei gruppi rispondenti ha offerto nel 2007 servizi di e-banking e/o servizi di e-
finance, mentre la totalità di essi ha fornito servizi di e-money.
Dal punto di vista organizzativo l’offerta di servizi di e-banking è stata condotta
ricorrendo, nella maggioranza dei casi, ad accordi commerciali con terzi. L’offerta
tramite proprie strutture interne è dichiarata dal 35,5% dei gruppi, mentre il ricorso a
società controllate è stato dichiarato dal 16,1% dei gruppi attivi in questo segmento.
L'assunzione di partecipazioni e lo sviluppo di joint-ventures sono soluzioni
organizzative perseguite, rispettivamente, dal 3,2% dei gruppi.
9
I servizi di e-finance sono presenti nel portafoglio di attività del l’81% dei gruppi
bancari rispondenti. L’offerta è stata predisposta ricorrendo a strutture interne nel
34,5% dei casi ed a accordi commerciali sempre nel 34,5% dei casi. Il controllo di
società esterne dedicate è presente nel 24,1% dei casi. Le joint-ventures non sono
presenti, mentre le partecipazioni sono state dichiarate dal 6,9% dei gruppi.
Le attività di moneta elettronica sono presenti nel portafoglio di attività di tutti i gruppi
bancari censiti. L’offerta è stata costituita, nel 34,5% dei casi, ricorrendo a strutture
interne e, con la medesima diffusione, ad accordi commerciali. Il controllo di società
esterne dedicate è presente nel 14% dei casi. Le joint-ventures sono presenti nel
2,3% dei casi, mentre le partecipazioni sono presenti nel 16,3% dei gruppi.
Il capital budgeting nei gruppi bancari italiani
Il 70% dei gruppi bancari ha dichiarato l'esistenza di una specifica unità organizzativa
dedicata alla valutazione dei progetti di investimento.
L'ambito degli investimenti da sottoporre ad analisi e valutazione è stato definito
internamente e con chiarezza nel 57% dei casi. Inoltre nel 93% dei gruppi rispondenti
sussistono stretti legami tra la strategia aziendale, la pianificazione e gli investimenti.
Ciò premesso, nel 71% dei gruppi i progetti d’investimento da sottoporre ad
approvazione vengono corredati con un set specifico di documentazione standard.
La metà dei rispondenti inserisce valutazioni relative agli impatti degli investimenti
proposti sul patrimonio di vigilanza, sul patrimonio libero e sulla fiscalità.
Prevale la scelta di governare a livello accentrato tutte le tematiche legate al
portafoglio investimenti, con impatti significativi sui livelli di responsabilizzazione delle
controllate.
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La gestione dei progetti d’investimento è correlata al sistema premiante nel 50% dei
casi. Una volta terminato il ciclo di sviluppo dell'investimento, il 43% dei rispondenti
procede ad una valutazione ex-post dei risultati conseguiti.
Il 36% dei gruppi rispondenti ha dichiarato l'esistenza di processi di gestione dei rischi
associati, direttamente o indirettamente, alla realizzazione ed alla gestione degli
investimenti. Il 64% dei gruppi bancari censiti dichiara di possedere una cultura della
riconfigurazione degli investimenti in essere, e cioè di conoscenze utili per valorizzare
comunque, anche in forme e modalità diverse da quelle inizialmente previste, gli
investimenti attuati o in fase di attuazione.
Ancora del tutto assente, invece, la presenza di specifiche conoscenze utili per
gestire la dismissione degli investimenti non più funzionali.
Per quanto concerne le aspettative legate alla realizzazione degli investimenti attuati,
la quasi totalità dei gruppi bancari rispondenti ha dichiarato di attendersi dagli
investimenti un aumento dei ricavi ed aspettative di diminuzione dei costi.
E'
interessante rilevare che la totalità dei gruppi bancari rispondenti si attende benefici
in termini di aumento della produttività.
