Formation au sein de l'entreprise de stratégies logistiques tendant à maîtriser les flux physiques de marchandises. : 6308_2

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Exemple :
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fournisseur A : émetteur pour X et "asservi (1) à X
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transporteur B
VI entrepr se X : récepteur pour B
émetteur pour D et Y
I transporteur C
plateforme de stockage D pour X : récepteur tamponI
asservi à X
pour Y : émetteur tamponI asservi à X
transporteur E
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c1 ient final Y : récepteur final de X par
l'intermédiaire de D
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L'entreprise X ne contrôle pas financièrement son fournis-I
seur A (émetteur d'un flux de matières premières), mais lui impose
des conditions de livraison très précises : le contrat qui lie X
et A inclut un cahier de charges extrêmement minutieux qui pré-
cise la spécification exacte des marchandises, les quantités à li-
vrer, et les rythmes de livraison, etc.). Le contenu impératif deI
ce cahier des charges est en fait ce qui va donner son véritable sens
au flux de marchandises, il est une codification. Une erreur (sur la qua-I
lité ou le rythme des livraisons) diminue la valeur des flux et ris-
que à la limite de paralyser l'ensemble du fonctionnement de X, quiI
doit faire porter son effort; sur l'élaboration et le respect de la
codification qu'elle impose à son fournisseur.1
(1) asservi : au sens technique, comme élément asservi à un-.système0
pI us global.
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Pour effectuer l'acheminement physique de ses approvision-
nements (mais aussi de ses livraisons) l'entreprise X procède deI
même en contractant avec des transporteurs selon des modalités très
contraignantes (tarification spécifique, détermination de tonnages,I
etc.)- Ces derniers n'ont qu'un rôle de transmission et ne disposent
d'aucune autonomie, sauf bien sûr en cas de détention d'un monopole
I d'achemi nement (1).
Plus complexe est le cas de l'entreposeur D, supposé distinctI de X, qui stocke les produits finis de X, puis procède à l'éclate-
ment du stock à destination des clients finaux de X. Là aussi
I l'entreprise X doit imposer un cahier des charges qui précise le
(1) En règle générale, l'existence d'un monopole, à un quelconqueI niveau du processus économique dans lequel est inséré l'entre-
prise X, rend inopérant le schéma ici proposé. Toute concentra-
tion horizontale, par le monopole qu'elle exerce peut se permet-
tre d'imposer son propre codage aux flux qu'elle émet, et dansI
une moindre mesure à ceux qu'elle reçoit, si elle en constitue
le récepteur unique. Par exemple, les producteurs de matières
premières, en se concertant, peuvent imposer des conditions dra-I
coniennes à leurs clients. De même lorsque un client constitue
l'unique débouché de l'un de ses fournisseurs il peut exercer
sur lui des pressions considérables.:I
--les grands constructeurs automobiles ont une position domi-
. nante vis à vis des firmes de sellerie sous traitantes.
- en se concentrant,les distributeurs commerciaux tendent àI
imposer à leurs fournisseurs leur propre système d'approvision-
nement en lieu et place du système de distribution physique de
ces derniers : la codification de la circulation de la marchandiseI est alors déterminée par le distributeur qui va jusqu'à imposer
se propre marque à la marchandise, c'est à dire son codage commer-
cial (produits "libres", produits "oranges" etc.) cf § 32.
- peut être du fait de sa position dominante sur le marché desI
transports, la S.N.C.F. ne proposait jusqu'à une date récente que
deux régimes d'acheminement des marchandises.
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rythme et les quantités de ses expéditions à D, ainsi que la poli-I
tique et les conditions de stockage qu'elle en exige et enfin les
modalités de la distribution finale au client Y qui n'est en rela-
I tion commerciale qu'avec X (1).
1
Dans tous les cas, X supervise très exactement I -activité de sesI "auxiliaires" prestataires de service en imposant son propre sys-
tème de codage aux différents réseaux de communication établis,
I ce qui lui permet de définir et de contrôler très exactement ses
flux.
I Bien entendu, une telle maîtrise des opérations déléguées aux pres-
tataires, qui font partie intégrante de I'"espace économique" géré
par l'entreprise X, ou plutôt une telle prégnance sur leur activité,I
implique le développement chez X d'un appareil logistique capable
de concevoir une technologie qui lui permette d'élaborer des nor -I
mes, des cahiers des charges, des modèles tarifaires, des procé-
dures etc. puis de les faire appliquer chez ses prestataires etI
enfin d'en contrôler la scrupuleuse application, (cf. § 331)-
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22 ÇOHERENCE_DES_SYSTEMES_LqGI_STiQUES_OBSERVES
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Dans ce paragraphe, nous retraçons les étapes historiques de la logistique
dans l'entreprise, et nous présentons les grands types de structure pris parI
les services logistiques, tels que nous les avons observés. Chacun d'entre
eux est accompagné d'un ou de plusieurs exemples qui illustrent chacune des
I missions évoquées, particulièrement en ce qui concerne les missions de plani-
1
(1) Le client Y est ici considéré comme le récepteur final des flux
émis, selon la logique de notre schéma c'est lui qui^en dernière
analyse;donne un sens à l'ensemble du réseau ici décrit. UneI telle vision semble être assez conforme à la réalité : il est
difficile d'imaginer que la demande finale exprimée ne soit pas
conforme à la production de X. Il doit nécessairement y avoirH adéquation entre offre et demande. Le véritable problème est
de savoir qui a déterminé le codage de la dernière information
consommée, c'est-à-dire l'usage du bien produit dont on suppose,
de surcroît, qu'iln'est pas détourné de sa destination première.
Ce problème ressort d'une analyse de mercatique qui détermine
(définit) les caractéristiques du produit final, reste à déter-
miner d'où est issu le besoin auquel est censé répondre le bieng produit ... Il reste que X doit connaître la demande finale ex-
primée pour mettre en oeuvre le réseau de circulation de la mar -
chandise ( 2010 et 2020).i
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fi cation de la production et d'arbitrage aux interfaces qui sont les plusI
complexes. Nous consacrons ensuite un développement au problème qui, nous-
a-t-il semblé, apparaît comme central dans les stratégies logistiques : l'al-I
ternative "faire ou faire faire".
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221 Les étapes du système : naissance, croissance, maturité
Très souvent, lorsque l'on recherche l'histoire de la Direction Logis-I tique d'une entreprise, on trouve à l'origine, un service responsable
de l'acheminement des livraisons (1) (service Transport, service Trafic),
I puis sa compétence s'élargit aux opérations techniques immédiatement
annexes, à l'amont de la traction, comme la manutention et la prépara-
tion des commandes (service Expédition). Peu à peu il prend la res-I
ponsabilité des dépôts (à l'aval de la traction), d'abord I imitée à la
gestion du personnel (service Expéditions et Magasinage) mais rapide-I
ment étendue à la tenue des stocks (service Expéditions et Dépôts); en-
fin un service Distribution Physique apparaît en distinguant la distri-I
bution commerciale de la distribution physique, qui sert le commercial
sans lui être asservie : il reçoit la mission de coordonner les flux de
I marchandises, et prend progressivement la responsabilité du stock des
plateformes (détermination du niveau optimum, des procédures de réas-
sort etc. ) puis du dépôt central. Le sous système DistributionI
Physique ainsi constitué est rapidement confronté au problème du con-
trôle de ses flux d'entrée (rythmes de production), qu'il cherche àI
harmoniser avec ses flux de sortie parfaitement connus. Si la logis-
tique parvient à exercer ce contrôle en constituant un sous systèmeI
production, il apparaît logique qu'elle prenne également en charge la
détermination des rythmes d'approvisionnement et les transferts intei—
I usines, ainsi que le transport et la gestion des stocks de matières
premières par la connaissance qu'elle a acquise des exigences de la
production et des techniques de transport et de gestion des stocks :I
le système logistique est alors un système intégré. Il peut également
arriver que la logistique, qui a mis en place un sous système de dis-I
tribution physique,se voit confier non pas les deux sous-s