Guide de bonnes pratiques - Le développement durable créateur de valeur
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Publié le
03 janvier 2012
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603
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Français
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1 Mo
Ce guide présente le retour d’expérience de 15 PME engagées dans une stratégie de développement durable dans le cadre d’une opération collective animée par la CRCI avec le soutien de la DIRECCTE (Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi) et de la Région Midi-Pyrénées. L’accompagnement de ces entreprises a été assuré par des consultants régionaux formés préalablement dans le cadre de cette opération, selon un schéma pédagogique défini par leurs représentants professionnels regroupés au sein de l’Inter Syndicale IdéeMIP.
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DE
GUIDE BONNES PRATIQUES
Édito
Le développement durable est inscrit dans les priorités d’actions de la Chambre Régionale de Commerce et d’Industrie Midi-Pyrénées et du réseau des CCI. En 2008, l’assemblée générale de la CRCI a adopté un schéma sectoriel de développement durable réunissant les actions liées à la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et les actions plus spécifiques en matière d’environnement, de santé/sécurité au travail et de qualité. Ce guide présente le retour d’expérience de 15 PME engagées dans une stratégie de développement durable dans le cadre d’une opération collective animée par la CRCI avec le soutien de la DIRECCTE (Direction Régionale des Entreprises, de la Concur-rence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi) et de la Région Midi-Pyrénées. L’accompagnement de ces entreprises a été assuré par des consultants régionaux formés préalablement dans le cadre de cette opération, selon un schéma pédago-gique défini par leurs représentants professionnels regroupés au sein de l’Inter Syndicale IdéeMIP. Je tiens à féliciter les binômes entreprises/consultants pour leur implication dans ce programme. Les témoignages qui vont vous être présentés dans ce guide vous démontreront que la prise en compte des 3 composantes économique, sociale et environnementale du développement durable dans la gouvernance de l’entreprise favorise la pérennité de l’entreprise y compris au plan économique. Si l’on ajoute les 10 PME accompagnées dans l’opération précédente conduite avec AFNOR en 2006/2007, on comptabilise 25 entreprises au total. C’est bien peu par rapport au challenge qui attend les entreprises du territoire de Midi-Pyrénées. Il est temps de passer à la vitesse supérieure et d’enclencher une dynamique d’envergure. C’est dans ce but qu’a été imaginé le lancement du club Dirigeants durables Midi-Pyrénées, également présenté dans ce document. Ce projet a été conçu en partena-riat avec Alan FUSTEC de GOODWILL Management qui a formé les consultants et les a coachés avec brio pendant la phase d’accompagnement des entreprises. Je suis persuadé que ce projet qui se démarque des autres clubs ou réseaux appor-tera une forte valeur ajoutée au territoire de Midi-Pyrénées. Parallèlement, un réseau régional de consultants experts en développement durable est en cours de mise en place. Mesdames, Messieurs, j’espère que la lecture de ce guide vous donnera, s’il en était besoin, une vision pragmatique et « rentable » du développement durable et que vous rejoindrez nombreux la dynamique du club Dirigeants durables. Je serai personnellement très attentif à son développement.
Didier GARDINAL Président de la Chambre Régionale de Commerce et d’Industrie Midi-Pyrénées
Sommaire 1> Le monde change : témoignages de donneurs d’ordres et d’experts
2> Le développement durable : une autre approche de votre compétitivité
3> L’action collective d’accompagnement des PME en Midi-Pyrénées
4> Les 15 entreprises engagées dans l’opération
BTS INDUSTRIE CMPC ESAT LES 4 SAISONS GENIBIO INNOPSYS JEDO TECHNOLOGIES MAZERES AERO EQUIPMENT MECAHERS MESSAGES REGAIN SCAM TP SEIREB SEMO (Saint Eloi Mécanique Outillage) SERVIPLAN SIER
5> Présentation du club Dirigeants durables Midi-Pyrénées
6> L’organisation des consultants en région
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Voici les témoignages de donneurs d’ordres et d’experts qui ont donné leur point de vue sur le développement durable au cours de la conférence du 24 juin 2010 à la CRCI. Laurent BRUNAS Président société REGAIN Quelle est l’importance des critères de développement durable dans les appels d’offres ? C’est pour nous une obligation car 75 % du business de la société cor-respond à des appels d’offres de marchés publics. Dans certains cas de figure le développement durable représente 20 % de la note globale. On est donc rentrés à fond dans cette dynamique et on va conti -nuer. A ce titre le club Dirigeants durables nous intéresse. On est certi-fiés ISO 9001 et à terme on va s’orienter sur une démarche de la-bellisation RSE. Philippe LEMAIRE Directeur général du SICOVAL Quelle est l’action du SICOVAL en matière de développement durable ? Le SICOVAL regroupe 36 communes, 70 000 habitants. Il emploie 320 personnes. Son rôle est de travailler sur l’amélioration de la vie quoti-dienne des habitants à travers des actions de développement écono-mique, d’aménagement de l’espace, de transport… Le développement durable, ce n’est pas seulement des actions mises les unes à coté des autres, c’est
1> Le monde change : témoignages de donneurs d’ordres et d’experts
plutôt un état d’esprit dans cha-cune des actions qu’on développe. Dans tout projet, nous avons pré-sents à l’esprit l’ensemble des aspects du développement durable, à la fois économique social et en-vironnemental, et de plus en plus l’aspect gouvernance par la concer-tation avec les citoyens. Le dernier exemple en date, c’est notre nou-veau projet politique appelé Agen-da 21, nous en sommes à notre 3 ème . Il nous conduira jusqu’en 2030. En tant qu’acteur majeur du ter-ritoire, nous avons un rôle exem-plaire. C’est, par exemple, ce bâti-ment conçu comme un bâtiment bioclimatique dans sa disposition, ses matériaux, ses énergies… nous avons une chaudière à bois qui chauffe la totalité du bâtiment. La politique d’achat du SICOVAL ? Nous voulons que le SICOVAL ait un rôle sur l’ensemble de la société. Les objectifs fixés au niveau inter-national, sur les émissions de gaz à effet de serre par exemple, ne pour-ront pas être atteints simplement avec des actions gouvernemen-tales. Chaque collectivité, chaque citoyen, doit jouer son propre rôle. Nous introduisons à présent dans notre politique d’achat des critères environnementaux (matériaux, pro-venance : distances parcourues, bilan carbone…), et sociaux (achats solidaires : impacts sur l’emploi et l’insertion sociale). Nous comptons aller plus loin en travaillant avec les 36 communes ;
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nous avons également créé un club d’entreprises solidaires qui travaillent également sur l’achat durable. Patrick BERCIS Assurance GENERALI Le développement durable pour un assureur c’est quoi ? L’assurance durable, c’est une as-surance qui va s’intéresser à l’en-treprise plutôt qu’à ses risques matériels. Ce qui nous intéresse, c’est de savoir d’où elle vient, où elle va, quelle est sa stratégie, quels sont ses objectifs, ses clients, ses fournisseurs, de manière à bien identifier avec elle les risques auxquels elle peut être confrontée dans les mois à venir. Les entreprises qui nous intéressent sont celles qui sont engagées dans une démarche de performance globale, qui ont pour souci les trois piliers du développement durable, à savoir, l’économique, le sociétal et l’environnemental. Nous avons tout d’abord une phase de découverte de l’entreprise, qui va nous permettre d’établir une cartographie de ses risques, qui peuvent être liés à ses clients, ses fournisseurs, ses process, aux hommes, à l’outil de travail. Un plan d’assurance est ensuite établi en fonction des risques iden-tifiés et quantifiés avec le chef d’entreprise. Ce que nous recherchons dans ce type d’entreprise modèle c’est leur pérennité, c’est de les accompagner tout au long de leur développe-
ment avec des produits adaptés grâce à des visites régulières.
Bruno COSTES responsable environnement AIRBUS Le développement durable chez AIRBUS ? La politique environnementale est ancrée, depuis la constitution d’AIR-BUS et EADS en 2001, autour du concept d’éco-efficience qui récon-cilie la protection de l’environne-ment et l’économie : comment créer de la valeur avec moins d’impacts, comment faire de l’environnement un facteur de croissance. Cette politique est déclinée en objectifs définis à l’horizon 2020 : Pour l’activité industrielle : — 50 % d’émissions de CO2, — 30 % de consommation énergétique, — 80 % de consommation d’eau, — 50 % de production de déchets. Pour les produits : — 50 % d’émission de bruit, — 80 % d’émission d’oxyde — d’azote, 50 % d’émission de CO 2 . L’atteinte de ces objectifs ambi-tieux ne dépend pas que d’AIRBUS ou d’EADS mais de l’ensemble des maillons de la chaine de valeur, de la supply chain. Le système de management qui a été développé vise à réconcilier les aspects ‘’site’’ et les aspects ‘’pro-duits’’, tout au long du cycle de vie, depuis la conception jusqu’à l’élimi-nation du produit en fin de vie. Un des enjeux de ce système est la ca-pacité qu’aura l’entreprise à ache-ter des produits qui seront encore plus compétitifs et respectueux de l’environnement.
Alan FUSTEC PDG de Goodwill Management Le développement durable forcément incontournable pour les entreprises ? Je pense qu’il va être de plus en plus difficile, pour les entreprises, d’avoir des comportements qui ignorent le développement durable (je consomme de l’énergie, des matières premières, je produis des déchets sans faire attention…). D’après le BRGM, il reste 31 ans de cuivre, 22 ans de zinc, 15 ans de palladium, 17 ans d’argent. Cela veut dire, à l’horizon d’une décen-nie, une flambée des matières pre-mières. Ceux qui ont compris tout ça vont mettre en œuvre des politiques de prise en compte de la ressource qui devient rare, économiser, et ceux qui restent à l’écart de ces considé-rations sont vraiment en danger. Ce qui est vrai pour l’environnement l’est aussi pour l’aspect social. Le turn over coûte une fortune, l’ab-sentéisme c’est 6 % en France en moyenne (6 % des jours payés non travaillés !), le présentéisme (le non travail lié au stress, à la démotiva-tion…) coûte 3 fois l’absentéisme.
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Rester à l’écart du développement durable, c’est aujourd’hui prendre un risque majeur vis-à-vis de son entreprise. Corine FRANCOIS Sept conseil Le capital immatériel, la RSE qu’est-ce que c’est ? C’est une opportunité pour nos diri-geants. Dans notre société en crise, on a besoin de voir les choses autre-ment. C’est commencer à analyser son entreprise en changeant sa vi-sion binaire charges/produits. C’est évaluer les ressources internes, c’est-à-dire son capital immatériel (ses hommes, son savoir faire), mais aussi ses clients, ses fournis-seurs. Plus je suis bien avec mes fournisseurs, mieux je garantis mon offre, mieux je suis avec mes clients, mieux j’assure mon chiffre d’affaire… C’est bien l’opportunité de voir son entreprise autrement et être créatif. Etre créatif en période de crise, c’est trouver de nouvelles solutions.
Associant 3 objectifs équilibrés : efficacité économique, équité sociale et préservation de l’environnement. Le développement durable permet à l’entreprise de : > Mieux maîtriser ses risques Renforcer la compétence et > la motivation de son capital humain > Développer son capital client > Anticiper les évolutions règlementaires > Réduire ses coûts > Accroître sa valeur Développement durable et responsabilité sociétale d une entreprise : ’ La définition de l’ONU : « Le développement durable c’est la capacité des générations pré-sentes à satisfaire leurs besoins sans compromettre l’aptitude des générations futures à satisfaire les leurs ». Qu’est ce que la responsabilité sociétale d’une entreprise (RSE) ? > Selon l’ISO 26000 : La Responsa-bilité Sociétale d’une Organisation (RSO) est la responsabilité vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et trans-parent qui contribue au développe-ment durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ; prend en compte les attentes des parties intéressées ; respecte les lois en
2> Le développement durable : une autre approche de votre compétitivité
Équité sociale ÉQUITABLE Efficacité économique DÉVELOPPEMENT DURABLE VIVABLE VIABLE
Préservation de l’environnement
vigueur tout en étant en cohérence Si la réponse est négative, les chan-avec les normes internationales de gements que la biosphère réclame à comportement ; est intégré dans grands cris risquent d’être beaucoup l’ensemble de l’organisation et est trop lents. Voyons ce qu’il en est. mis en œuvre dans ses relations. Le capital immatériel est une jeune > Le WBCSD (World Business discipline d’économie qui vise à Council for Sustainable Develop- mesurer la valeur économique ment) parle de « contribution des de tous les constituants impor-entreprises au développement éco- tants de l’entreprise dont le bilan nomique durable, travaillant avec ne parle pas. Dans une économie les employés, leurs familles, la post industrielle, comme celle de communauté locale et la société la France, le poids de l’immatériel au sens large pour améliorer leur dans la richesse totale est énorme. qualité de vie ». Selon la banque mondiale, il est de La RSE, ce n’est donc pas être at- 86 %. Pour une entreprise donnée, tentif au respect de la réglementa-isl uepsétr iteruèrs àf rléa qvuaelemurm ceontm p2t aà bl3e .f ois tion, c’est une attitude proactive. De prime abord, le capital immaté-C’est toute la différence qui existe riel et le développement durable entre éthique et honnêteté. sont deux notions qui s’ignorent. Lien entre développement Nous allons voir qu’il n’en est rien. durable La mise en œuvre d’une politique et performance économique complète de développement du-La responsabilité sociétale d’une rable dans une entreprise consiste entreprise crée-t-elle de la valeur ? à prendre en compte 7 chapitres :
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> respect des droits fondamentaux de la personne > politique managériale et sociale de l’entreprise > gestion des relations client > gestion de la relation fournisseur > gouvernement d’entreprise > protection de l’environnement relations avec la société civile >
Le capital immatériel est pour sa part composé de 9 actifs principaux : > capital client > capital humain > savoir-faire et RetD > marques > organisation > système d’information > fournisseurs et partenaires > actionnaires > capital environnemental La mise en place d’une politique de responsabilité sociale et environne-mentale n’a pas pour vocation de développer le capital immatériel, mais de respecter toutes les parties prenantes de l’entreprise ; cepen-dant, le capital immatériel nous révèle que ces parties prenantes sont aussi des actifs immatériels. Dès lors, le lien entre développe-ment durable et création de valeur apparaît clairement : une entre-prise ne peut avoir un bon capital client ou un bon capital humain si elle ne respecte pas ses clients et ses salariés. Un pêcheur qui pollue le milieu marin détruit son capital environnemental, etc.
Ainsi, la RSE est-elle une condition nécessaire à la création de 60 à 80 % de la valeur totale de l’entre-prise mais ce n’est pas une condi-tion suffisante. Par exemple, ce n’est pas parce qu’une entreprise respecte ses clients qu’elle a un bon capital client. Les méthodes Thésaurus permet-tent d’accompagner le dirigeant dans la mise en œuvre de la RSE (Thésaurus-RSE) et du capital im-matériel (Thésaurus-CI). Testées par les 15 PME dans le cadre de l’action collective en Midi-Pyrénées, ces méthodes seront mises à disposition des membres du club Dirigeants Durables.
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L’action collective régionale « Ecole du Conseil en Management du Développement Durable », pilotée par la CRCI Midi-Pyrénées s’est inscrite dans le cadre de la stratégie nationale de développement durable, dont un des objectifs est de faciliter l’appropriation progressive des enjeux du développement durable par les entreprises et, en particulier, par les PME/PMI. Le développement durable repré-sente à la fois une obligation et une opportunité de développement éco-nomique pour les entreprises fran-çaises. Si le développement durable s’intègre de plus en plus dans la stra-tégie des grandes entreprises, il est toutefois important de sensibiliser, de mobiliser, d’accompagner et de soutenir les PME/PMI afin qu’elles prennent en compte les principes et enjeux du développement durable dans leur gouvernance. Aujourd’hui, le développement du-rable n’est plus au stade de concept, il est un enjeu stratégique pour chaque entreprise. Agir en faveur du développement économique de la région Midi-Pyrénées est le rôle des institutions telles que : - la CRCI, - la DIRECCTE, - la Région en partenariat avec les syndicats professionnels tels que : - MEDEF, - CGPME,
3> L’action collective d’accompagnement des PME en Midi-Pyrénées
- CPC, - SYNTEC, - CICF (impliqués dans ce projet), et les structures telles que : - l’ADEME, - le FAFIEC et - le FIFPL. Afin de répondre à ce besoin, il était nécessaire de constituer un réseau de professionnels du développe-ment durable capable de conseiller et accompagner les entreprises. Un des objectifs de ce projet est de développer ces compétences dans la région Midi-Pyrénées, et de pro-poser une offre de service qualifiée et professionnelle aux entreprises souhaitant se lancer dans une dé-marche de développement durable. En 2006, les partenaires régionaux ont décidé de développer une offre de service de référence pour répondre aux besoins potentiels d’accompagnement des PME dans le domaine du développement durable. Ce projet a fait suite au retour d’expérience de l’opération pilotée par la CRCI « le développe-ment durable à la portée des PME PMI » qui consistait à expérimen-ter le guide SD 21000 de l’AFNOR auprès de 10 PME. Deux groupes de travail ont été constitués : > Le premier groupe de travail a consisté à développer une ingénie-rie de formation des consultants. > Le second groupe de travail a eu pour objectif de clarifier et de re-censer les besoins des entreprises.
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Le MEDEF et la CGPME sont inter-venus dans ce groupe de travail. Les travaux de ces deux groupes ont abouti à la conception d’une action collective dans le but de fa-voriser le développement durable auprès des PME. Cette opération poursuivait deux objectifs principaux : > Créer une offre de service et un réseau de consultants en dévelop-pement durable via la formation de 15 consultants. > Accompagner 15 entreprises dans une démarche de développement durable qui deviendront motrices de la demande régionale. Cette action pilote a permis de favoriser une demande croissante en accompagnement stratégique développement durable de la part des PME. Le retour d’expériences des 15 entreprises engagées dans l’action et la disponibilité de consultants compétents en région Midi-Pyrénées sont des moyens incitatifs pour la mise en place d’une démarche de développement durable. En participant à cette opération collective, chaque entreprise a pu bénéficier de la prestation d’un consultant pour : > Réaliser un diagnostic suivant la méthode Thésaurus : 2 jours > Définir une stratégie et mettre en œuvre un plan d’actions : 8 jours > Assurer le suivi du projet : 1 jour
4> Les 15 entreprises engagées dans l’opération
Les 15 entreprises engagées dans l’opération SOCIETE SECTEUR D’ACTIVITE EFFECTIF DÉPARTEMENT BTS Industrie Ingénierie, production et test de systèmes mécaniques, 200 31 thermiques et électriques pour l’industrie spatiale et aéronautique CMPC Conception, réalisation et commercialisation de produits 70 46 de maintenance industrielle ESAT Etablissement et Service d’Aide par le Travail : 46 31 Les 4 saisons sous traitance industrielle, espaces verts, bâtiment, viticulture, prestation de services GENIBIO R & D en biotechnologies, production d’ingrédients 10 09 pour les marchés de l’agro-alimentaire, de la pharmacie et de l’industrie cosmétique INNOPSYS Instrumentation et logiciel pour le biomédical 14 31 JEDO TECHNOLOGIES Découpe et usinage par jet d’eau 25 31 MAZERES Prestations aéronautiques : assemblage, maintenance, 46 31 AERO EQUIPMENT services MECAHERS Mécanique de précision, assemblage de structures 150 31 MESSAGES Reprographie, création, graphisme PAO, 86 31 facility management REGAIN Fabrication et commercialisation d’articles en maille 28 81 pour l’uniforme et l’image de marque SCAM TP Travaux publics 300 31 SEIREB Négoce et SAV matériels et solutions d’impressions 24 31 SEMO Conception et réalisations d’ outillages, d’équipements, 20 31 et machines spéciales SERVIPLAN Reprographie et impression numérique 18 31 SIER Conception et réalisation de systèmes mécaniques 45 31 embarqués et moyens de production
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Béatrice EVIN a accompagné l’entreprise Cabinet de conseil : EDDERIS Contact : 05 61 47 26 22 contact@edderis.com Ingénieur généraliste formée à l’Ecole des Mines d’Alès -Consultante pour EDDERIS depuis 2006, intervient essentiellement en milieu industriel, en assistance technique et stratégique, accompagnement et audit sur les thématiques environnement industriel et santé-sécurité au travail pour le compte de PME ou de grands groupes internationaux. EDDERIS Cabinet de conseil, études, expertises et formations en environnement, risques industriels, sécurité - santé au travail et responsabilité sociétale, accompagne des entreprises et collectivités. Site internet : www.edderis.com
BTS INDUSTRIE
Activité : Ingénierie, production et test de systèmes mécaniques, thermiques et électriques pour l’industrie spatiale et aéronautique Adresse : 11-13, impasse Didier Daurat – ZI Montaudran 31400 Toulouse Dirigeant : Christian BEC (Président) et François MARECHAL (Directeur Général) Pilote du projet : Céline PERRY-DOLIN (Directeur Qualité) Nb salariés : 200 CA : 15 M€ Références clients : ASTRIUM, THALES, CNES, Eurocopter… Certifications : ISO 9001 et EN 9100
Pourquoi avez-vous engagé management, en complément des une démarche de management actions déjà engagées, notamment du développement durable ? au niveau environnement. On voit aujourd’hui fleurir des exi- L’alternance des ateliers collectifs gences, chez nos clients, relatives permettant des échanges entre à la démarche de management entreprises variées, tant en acti-du développement durable. Ces vité qu’en structure, et l’accompa-normes seront à terme applicables gnement individuel ont permis de et indispensables pour la vie de faire un diagnostic précis (selon la notre entreprise. De plus, en tant méthode THESAURUS) et d’identi-que citoyens, la notion d’entreprise fier les axes de travail prioritaires. responsable est au centre de notre L’accompagnement individuel a mis préoccupation pour optimiser l’or- à notre portée des conseils ciblés ganisation et la structure de notre sur notre démarche déjà engagée entreprise. et sur les nouveaux axes de travail Cette démarche est donc indispen- identifiés, pour permettre une plus sable et nous permettra d’initier, grande efficacité. Ce support tech-en avance de phase par rapport nique nous a apporté rapidement aux exigences de nos clients, des des réponses sur les sujets les actions dont les résultats princi- moins connus. paux ne seront visibles qu’à moyen et long terme. Quels sont les résultats obtenus ? Réalisations et bonnes pratiques Que vous a apporté l’opération Progresser : améliorer la prise en collective ? compte des ressources humaines L’opération collective nous a per- La ressource humaine est la pre-mis d’intégrer et de mettre en mière richesse de l’entreprise. La œ motivation, l’impl uvre les principes et enjeux du ication et le savoir-développement durable, de façon faire du personnel sont donc parti-progressive, dans la stratégie et le culièrement à prendre en compte
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dans les actions à mener. Une démarche particulière a été initiée sur le processus RH, avec la mise en place d’une stratégie, un diagnostic et un plan d’action à court, moyen et long terme. Des leviers, tels que la structuration, le management et le développement des groupes de travail, ont été identifiés pour prioriser les actions en fonction des objectifs que l’on s’est fixés. Un effort particulier a été porté sur les actions de communication et de participation du personnel. A noter également l’identification des compétences ‘’dormantes’’ qui permet de mettre en œuvre l’ensemble des compétences des salariés. En retour, la satisfaction du person-nel est au rendez-vous, avec une forte implication de sa part dans la démarche, et une amélioration de notre performance. Structurer : opérations pilotes en interne Plusieurs groupes pilotes se sont penchés sur les axes de travail
identifiés : l’amélioration de la com-munication interne, les méthodes de retours d’expérience et l’homo-généisation des pratiques. Un outil de dialogue collaboratif a ainsi été mis en place. L’engagement de tous les person-nels de l’entreprise dans la dé-marche de développement durable fait partie des priorités de l’entre-prise et cette méthode de travail sera étendue. Les résultats sont des propositions et outils directe-ment applicables et utilisables. Pérenniser : les bonnes pratiques environnementales font partie intégrante de la politique de l’entreprise Le traitement des déchets, déjà ini-tié par l’intermédiaire d’un diagnos-tic environnemental, a été conso-lidé, ainsi que les actions visant à réduire les dépenses énergétiques. Le processus d’achat est fortement impliqué dans la démarche. La prise en compte de ces aspects impacte fortement la bonne image de l’entreprise en interne ainsi que la reconnaissance des clients.
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Les bénéfices de l’opération > Des personnels motivés et res-ponsables, mettant en valeur leur entreprise et les produits de haute technologie qu’ils fabriquent. > Une évolution des comportements des personnels qui va au-delà de leur activité dans l’entreprise. > Une entreprise bien intégrée dans son milieu professionnel, avec des relations de confiance avec ses partenaires et clients. La pérennité et le développe-> ment de l’entreprise, par l’augmen-tation de la valeur de son capital, tant humain qu’organisationnel et de son savoir-faire. Les bonnes pratiques de développement du-rable nous permettront de propo-ser demain des produits corres-pondant à l’ensemble des attentes et exigences de nos clients tout en capitalisant la valeur de notre entreprise. Résultats mesurables L’identification des axes de travail a permis la mise en place d’un plan d’actions portant sur les sujets sui-vants :
